Por: JAVIER ARÉVALO – Goldratt Consulting Partner LA
La generación de interés o persuasión es un paso vital en nuestras interacciones con empresas y personas que se acercan buscando una fuente de conocimiento y herramientas gerenciales que les enseñen cómo mejorar el desempeño del negocio.
Desde nuestra perspectiva, en Goldratt Consulting, la empresa de Eli Goldratt, nos encontramos ante un gran desafío…
Nuestro objetivo fundamental, parte del legado que nos dejó nuestro fundador, es mejorar el mundo en el que vivimos a través de llevar a las empresas a su prosperidad (medida en rentabilidad) muy rápidamente (en meses), y hacerlas sostenibles e independientes de nuestra presencia en el tiempo (cambio cultural).
El reto que nos encontramos muy frecuentemente, por no decir que siempre, es que lo que decimos que se puede hacer y los niveles de mejora que se pueden alcanzar, van más allá de lo que los gerentes (dentro de su visión actual) consideran posible y razonable. A veces no importa cuantas referencias les mostremos, donde una y otra vez evidenciamos la magnitud, la velocidad y la simpleza de las acciones que se toman para alcanzar nuevos niveles de resultados.
¿Por qué es tan complicado generar credibilidad?
Conversando con muchos de nuestros clientes y amigos, siempre llegamos a un punto donde no tenemos consenso sobre la causa raíz. Si Teoría de Restricciones es tan poderosa, si es tan buena, cómo es que no se está expandiendo a una velocidad mucho mayor ¿Por qué cuesta tanto que las compañías se persuadan y convenzan de dar pie a una prueba que les permita validar el impacto que tienen al alcance de sus manos?
Esta es una pregunta para la cuál no tengo una respuesta contundente. Por ello, somos persistentes y disciplinados, utilizamos nuestros propios modelos, explicaciones y experiencia para continuar con mucha paciencia en el camino de expansión de TOC. Eli la tuvo, desarrolló su teoría durante más de 25 años y amplió sus fronteras; resolvió innumerables preguntas y salvó muchos obstáculos. Nos dejó un bagaje y unas herramientas potentes por lo simples que son y la propiedad de enfoque que tienen, elementos usualmente escasos en las iniciativas de mejora.
Hoy pienso que estamos ante una evolución de TOC; esa es mi percepción en los ambientes y con las personas con las que tengo contacto, y en la medida que ampliamos continuamente nuestro círculo de influencia. En el pasado, TOC estuvo solo en las manos y figura de Eli, mas hoy está en las manos del grupo de expertos que conformamos Goldratt Consulting y heredamos su legado, sobre el cual estamos expandiendo TOC y construyendo nuevo conocimiento, y con ello logrando consistentemente mejoras sin precedentes.
Y el elemento de credibilidad de nuestra organización es justamente esta consistencia en el nivel de mejoras de nuestros clientes, a través resultados sustanciales y rápidos que siempre se pueden lograr con este cuerpo de conocimiento y principios para administrar nuestros sistemas – las empresas, las organizaciones.
Esa consistencia, se las comparto en tres piezas de evidencia…
1era Evidencia
La primera evidencia son los resultados de un cliente reciente del mundo automotriz. Una compañía italiana, con base productiva en China (por si les interesa un ejemplo de verdadera globalización).
Esta compañía dio inicio a conversaciones y exploraciones sobre TOC de forma cautelosa y con pie de plomo. Una vez que el CEO validó y confirmó que hablamos en serio, se dio inicio al proyecto y gestión del cambio propuesto. En solo cuatro meses esto fue lo que se logró mejorar comparado con el año pasado, y vamos por más.
2da Evidencia
En una segunda experiencia también de la industria automotriz, industria que requiere una alta inversión en los activos y bienes de capital, nos encontramos con que se sigue un patrón universal para este tipo de industria y sectores básicos de la economía.
Esta compañía está sometida a una presión constante por maximizar la utilización de sus activos, por lo tanto esta presión se traduce en políticas y procesos que constantemente llevan a los gerentes a maximizar la eficiencia de las líneas y tratar de reducir los set-ups o cambios de referencia. El resultado es que se considera adecuado y valioso producir aunque no haya una demanda real en ese momento, un pedido. Se asume que el producto tendrá una demanda futura, por lo que el daño de mantener un inventario anticipado es menor.
La consecuencia negativa es que el inventario de producto terminado crece y genera costos que la operación tiene que sufragar. Cuando intervinimos en este proceso, cortamos de raíz las políticas y los incentivos dañinos, evitando la sobreproducción. La reducción del inventario fue de un increíble 2000 %, con la correspondiente liberación de capital de trabajo. En dos meses la compañía ya estaba cerca de un nivel de existencias más razonable.
3ra Evidencia
Recientemente en una conversación con uno de nuestros expertos de casa matriz en Israel, compartíamos experiencias del campo de batalla. Me decía que hacía poco mas de un mes tomó una llamada de emergencia en la que se le pedía que realizara una visita de diagnóstico de un cliente en China, ya que nuestros expertos estaban todos sin disponibilidad atendiendo otros proyectos.
El cliente resultó ser una compañía pequeña del sector farmacéutico, con importantes pérdidas luego de haber expandido la planta y problemas en su flujo de caja. Tenían demanda suficiente, pero el tratar de maximizar la utilización de sus activos los estaba dejando sin margen de operación, hasta con dificultades para adquirir materia prima.
En esa primera visita, bastó un paseo por la planta y unas pocas horas de preguntas y conversación para entender que reduciendo el tiempo de set up, incrementando la producción del producto que parecía menos rentable, les daría un respiro. Nuestro experto definió las políticas para explotar y subordinar la restricción. Se le propuso al cliente que implementara esas acciones y que estableceríamos un contrato de 3 meses para que pudiera validar el resultado. Solo después de ello conversaríamos de un contrato más largo.
Hoy acababan de reportar los resultados luego de un mes y un par de semanas. La producción aumentó un 50% y por primera vez en el año estaban reportando utilidad, nada menos que 250K USD, en este mismo mes. El cliente pidió firmar un contrato a tres años, para asegurar que se hacía la implementación completa de la estrategia y modelo de gestión de TOC.
Sabemos que estos resultados parecen «ser un cuento”, no parecen reales, y la potencia y velocidad de los resultados que conseguimos muchas veces nos juegan en contra, porque las personas piensan que no es posible lograr ese tipo de mejoras, y que debemos ser charlatanes. Esos son los obstáculos que surgen de la experiencia de las personas con las mejores prácticas convencionales.
A continuación les compartimos un resumen de los efectos que se logran en muy corto tiempo en distintos tipos y sectores de industria o empresas cuando establecemos los mecanismos de gestión de la restricción interna y lo sincronizamos con la demanda del mercado a través de aprovechar Los Cinco Pasos de Enfoque.
Tabla Resumen de Mejoras por Industrias
Les compartimos una muestra reciente de nuestros casos de éxito:
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
