Contrario a lo que se suele pensar, Teoría de Restricciones es mucho más que una metodología capaz de mejorar significativamente los procesos en las operaciones. Es muy común toparse por primera vez con TOC al leer el libro La Meta, aplicar su conocimiento y experimentar un gran impacto en los resultados de las operaciones. Sin embargo, ello genera una percepción muy limitada de lo que verdaderamente es TOC.

Como el nombre lo dice, Teoría de Restricciones es una teoría y comprende un conjunto de principios, herramientas y aplicaciones que hoy en día abarcan la mejora de las empresas como un todo, como un sistema. ¡Y el mundo es muy distinto cuando lo vemos funcionar desde esta visual!

Trascendiendo las aplicaciones funcionales, como producción, logística, finanzas, mercadeo y ventas y gerencia de proyectos; nuestra filosofía gerencial en Goldratt Consulting plantea la forma estratégica en que una organización, cualquiera que esta sea, puede diferenciarse de su competencia distanciándose cada vez más de ella, de una manera sólida y sostenible.

Qué mejor manera de mostrarles esto que con un ejemplo, en un ambiente nada tradicional…

El mundo de las las microfinanzas

Uno de nuestros clientes en México es una empresa micro financiera de tamaño pequeño a mediano, les comparto aquí su caso.

UN SALTO CUÁNTICO EN EL MUNDO DE LAS MICROFINANZAS

Las micro finanzas se desarrollaron para dar crédito a negocios cuyo tamaño no permite proyectar flujos con una estabilidad suficiente para que un banco formal asuma el riesgo de ese financiamiento. Es decir, son negocios que representan un riesgo inaceptable para la banca formal y que tienen la falta de capital como limitación principal para crecer.

Cuando le conocimos, nuestro cliente era un buen ejemplo de su industria: oscilaba entre incrementar las colocaciones y reducir la morosidad.

En efecto, durante algunos meses el foco se ponía en colocar más dinero para incrementar los ingresos, incurriendo en mayores riesgos en ese proceso, al punto que la morosidad crecía obligando a restringir nuevas colocaciones mientras se controlaba el riesgo. Es un ciclo típico de las empresas en esta industria.

El esfuerzo desplegado para incrementar colocaciones activa mecanismos distintos al esfuerzo requerido para reducir la morosidad. Incluso si en ambos procesos intervienen los mismos recursos, la dicotomía es inevitable. Las empresas de este sector están bajo la impresión de que requieren desarrollar estas dos habilidades distintas por separado, como si no tuvieran relación una con otra. Es obvio para todos que existe una evidente relación, sin embargo la práctica contradice esta obvia observación.

¿Qué explica que un grupo de gerentes siga operando bajo una contradicción como esta? 

¿Cuál es el paradigma que domina la cultura donde se aceptan estas contradicciones por tanto tiempo?

Es normal escuchar, incluso en el ámbito académico, que las empresas deben tomar decisiones que concilien distintas necesidades, buscando un equilibrio o un óptimo. En este caso el arte sería lograr una colocación óptima con la menor morosidad.

El problema con este enfoque no es que se ignore el impacto que mayor colocación tiene sobre la morosidad, o lo opuesto, el impacto que el control de riesgo tiene sobre la colocación. El problema es no reconocer que estas dos dimensiones, junto con el resto de las dimensiones de la empresa, están todas conectadas y no reconocer a la empresa como lo que es: Un Sistema.

¿Qué logra una cultura sistémica en una empresa? 

Imagine que usted acelera y frena al mismo tiempo en su automóvil. Es posible lograr la velocidad deseada, pero a un gran costo de combustible y de pastillas de freno.

Una cultura sistémica toma en cuenta un hecho fundamental; el hecho de que la producción ocurre por la interacción de todas las partes, y que la productividad crece cuando se incrementa la sincronización dentro de la empresa y con el mercado.

Cuando le pedimos al Director Comercial de esta empresa que nos compartiera lo que él pensaba acerca del trabajo que realizamos juntos por cuatro años, esto fue parte de lo que dijo:

Lo primero que nuestro cliente debía cambiar era la relación con sus clientes…

Cuando Yunus ganó el Nobel de economía, hizo famoso el sistema de créditos grupales. En micro finanzas (muchos libros se han escrito basados en estas ideas) no se da el crédito a individuos sino  a grupos, bajo el supuesto de que el grupo cuidará la relación con la financiera, al punto de que si uno de los miembros del grupo falla, el resto aporta un poco más, con el compromiso de que ese aporte será devuelto en el futuro.

El elemento fundamental que valida el supuesto es que existe verdadera solidaridad entre los integrantes del grupo. Yunus desarrolló este tipo de banco en Bangladesh, donde robar es castigado muy severamente: se puede perder una mano para empezar. En una cultura como esa, la solidaridad puede forzarse en cierta medida. No es lo mismo en México.

El crecimiento de la morosidad no puede explicarse por prestar a individuos riesgosos, porque ese es el mercado objetivo en primer lugar. No, la clave estuvo en entender qué genera esa sentimiento que llamamos solidaridad. Al tratar de definirlo en este contexto, solidaridad es esa cohesión que se genera en un grupo donde cada individuo entiende que requiere del grupo y tiene un verdadero compromiso con el resto de los integrantes, porque sabe que el resto también ha tomado este mismo compromiso.

Por otro lado, en la industria de las microfinanzas hay una tendencia a satisfacer una solicitud creciente por créditos individuales. Ya vimos que eso representa un riesgo inaceptable, y aun así hay empresas que los otorgan, cediendo a la presión del mercado.

Al integrar todas estas consideraciones en un análisis sistémico, viendo qué impacta en qué, podemos llegar a entender mejor qué inspira la solidaridad en un grupo.

Primero veamos cómo funciona un grupo de la forma convencional (de acuerdo con todos esos libros escritos acerca del tema). Se forma el grupo con un mínimo de integrantes, donde se les otorga un monto a cada uno, generalmente muy similar, y se compromete la devolución en un plazo para todo el grupo. De este modo, cada grupo funciona en bloque.

Es fácil deducir ahora (después de que tenemos a la vista otras relaciones del sistema) que un porcentaje importante de los individuos que integran estos grupos reciben estos créditos en plazos demasiado largos o demasiado cortos para sus necesidades particulares. Lo cual también impacta en el monto recibido y en las cuotas semanales de devolución. A estos individuos los hemos puesto en una posición donde, a pesar de sus buenas intenciones iniciales, no son capaces de generar el flujo con su actividad. En el momento que alguno de los integrantes empieza a fallar y, peor, a no devolver los aportes, otros integrantes pierden también el sentido de compromiso, rompiéndose la solidaridad necesaria para que el grupo sea un efectivo reductor de riesgo para la financiera.

Utilizando los Procesos de Pensamiento de Goldratt, los directores de esta empresa llegaron a la conclusión de que los clientes requieren créditos individuales, otorgados dentro de grupos.

De este modo, al satisfacer las necesidades individuales de monto y plazo, dentro de los grupos surge una solidaridad que efectivamente reduce el riesgo para la empresa.

Pero eso no es todo. Para poder administrar estos nuevos grupos, donde integrantes entran y salen, dependiendo del momento y madurez de su crédito, la empresa requirió desarrollar habilidades que no tenía. Pero ahora, las actividades de colocación son las mismas que las que reducen la morosidad.

En este proceso, la empresa incorporó en su cultura propia un elemento sistémico que llevó a la transformación mencionada. Las consecuencias colaterales de este cambio, donde se eliminó la contradicción, fueron numerosas, donde destacan: se eliminó la fluctuación de ingresos a lo largo del tiempo, se eliminaron las urgencias, la hora de salida diaria de los empleados ahora sí se cumple, mejora de la vida familiar. Por supuesto que también crecieron las ventas al doble en dos años y la rentabilidad se mantiene desde entonces en dos dígitos.

El Dr. Ackoff ya anunció hace tiempo que la adopción masiva del pensamiento sistémico por las organizaciones marcaría un cambio de era. Este cliente es un pionero en esa transformación esencial para la humanidad.

Para conocer más sobre la experiencia y resultados de nuestro cliente te compartimos su caso de estudio presentado en el TOCICO del 2014