Por: JAIDEEP SRIVASTAV – Goldratt Consulting Partner US
Título Original: «Ideal Day at Construction Site». Traducción: Estefanía Arévalo d’E.
Sucede que…
de vez en cuando, leemos sobre grandes proyectos de infraestructura atrasándose, y además necesitando mayor financiamiento.
Los proyectos de construcción medianos y pequeños, en su mayoría privados, también sufren a causa de tales retrasos e implicaciones de costos. A medida que incrementan las complicaciones para los contratistas, a modo de lección aprendida, estos no tienen más remedio que intentar inflar el costo y el programa para lidiar con los sobrecostos. Incluso después de recurrir a esta medida, los proyectos tienden a atrasarse y sobrepasar el presupuesto, y a veces sin producir las ganancias esperadas por el contratista. En vez de lanzar montones de impresionantes estadísticas, evaluemos las razones de por qué esto sucede.
Imaginemos un “día ideal” en una obra de construcción, cuando aparece toda la mano de obra requerida, cuando los materiales están disponibles y arreglados, cuando los planos definitivos y las especificaciones están a la mano, cuando no hay cambios en las decisiones, cuando el equipo está listo y funcional y el dios clima es favorable. En un día como este, todo se ejecuta con rapidez y todos ganan más dinero. Entonces, continuemos soñando. Imaginemos que este día puede repetirse cientos de veces en un proyecto de gran escala.
¿Es esto siquiera posible? Evaluemos por qué esto sería tan difícil…
Construir requiere mano de obra, herramientas, planos, equipos, material, supervisión, y quienes se junten diariamente a tomar decisiones y tener un día lo más productivo posible. Apenas falta alguno de los ítems requeridos, los atrasos y el incremento de los costos comienzan a aparecer.
Por ejemplo, tomemos un día en la obra donde está el equipo, está el material, llegan todos los subcontratistas, pero hay un cambio de último minuto en los planos y la esfera de acción planificada para ese día se reduce a solo el 60%.
Si estas instancias ocurren a menudo por distintas razones, los subcontratistas disminuirán sus cuadrillas ajustándose a este 60%, enlenteciendo así el trabajo. Como consecuencia, todos los demás contratistas verán este efecto y se ajustarán en la misma medida. Todos se desaceleran. La reacción natural será que todos se acomoden al motor más lento. Sería bueno considerar cuánto “amortiguador” está considerado en los estimados de costo y programación porque creemos que no podemos acercarnos a más “días ideales”.
¿Cómo conseguimos más “días ideales”?
Muchas herramientas y software del mercado dicen poder resolver este problema. La movida ha sido destinada hacia la automatización e integración. Mientras que las herramientas son útiles, estas no resolverán el problema a menos que la filosofía detrás de ellas sea robusta. Tomando prestadas algunas ideas de la Teoría de Restricciones (TOC), encontraremos que hay 4 pilares que pueden ayudar a lograr una mayor cantidad de “días ideales” que lo que hacemos hoy:
- FULL KIT (KIT COMPLETO): se define como tener disponible y aprobado todo el material, decisiones, papeleo, etc. para poder cubrir un buen pedazo – bloque del trabajo. Un ejemplo de esto es tener planos, especificaciones, papeleo, permisos y equipo listos para excavar y deshidratar el terreno para un edificio alto. Full Kit no es para llevar a cabo el trabajo día a día, sino que para una gran porción del trabajo equivalente, un bloque de algunas semanas/meses o incluso dedicado a uno de los tipos de trabajo que se realizan en el proyecto. Por ejemplo, un Full Kit para el concreto que se fundirá del 1er al 5to piso. Este Full Kit incluiría una lista detallada de la mano de obra, materiales, decisiones, papeleo, parámetros de calidad, etc. necesarios para cumplir con el trabajo. Sé que muchos se preguntarán qué tiene de nuevo esto. La novedad del Full Kit es cómo se planifica y ejecuta el mismo. Elaborar y definir los Full Kit es para crear los planes del proyecto en base a este. Los planes del proyecto comenzarán a verse como los planes tradicionales de nivel 2, con una lista de comprobación del Full Kit al inicio de cada tarea. Ejecutarlo significa que hay un rol específico de un gerente Full Kit cuyo objetivo y métrica es alcanzar el 100% Full Kit antes del inicio de la tarea nivel 2.
- PRESENTACIÓN: esto no es nuevo para el mundo de la construcción. Pero, luego de que se logra el Full Kit, se debe planificar día a día y sigue siendo un requisito presentar el material en el lugar y momento indicado, de manera que se haga el trabajo. Planificar esto puede ser importante a veces, pues los recursos utilizados para estas actividades pueden ser recursos de capacidad restringida (cuellos de botella), como las grúas o los espacios.
- ATENCIÓN GERENCIAL: dada la cantidad de personas y grupos involucrados, hay muchas actividades de coordinación en una construcción. Usualmente, la atención gerencial que se enfoca en dicha coordinación y que tiene que manejar todas las incertidumbres del día a día, es la mayor restricción. Si esta restricción está en multitarea dañina, se manifestará a través de las tareas incompletas o pendientes, resultando en más retrabajo. Tomemos de ejemplo el número de Full Kits que deben ser ejecutados simultáneamente. Si los gerentes de Full Kit no pueden sostener la ejecución del número de Full Kits, significa que la cantidad de Trabajo En Proceso (WIP) es muy alta. Esto conducirá a Full Kits viéndose comprometidos y estando lejos de ser un “día ideal”. Una forma de mantener el WIP bajo control es limitar el WIP de Full Kits abiertos para un gerente de Full Kit. Este control de WIP puede ser planeado proactivamente y reflejado en los planes de nivel 2.
- ALINEACIÓN CON LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS: construir involucra un gran número de proveedores y de subcontratistas. En ausencia de un “día ideal” en la obra, ellos tienden a distribuir sus recursos a través de varios proyectos con “días no ideales” a fin de no perder dinero. El Full Kit y la Presentación son las soluciones más beneficiosas para los proveedores y los subcontratistas. Escoger los mejores 3 ó 4 proveedores y subcontratistas y alinearlos contractualmente es un gran paso para acercarse a conseguir un “día ideal”. La alineación contractual puede significar distintas cosas, dependiendo de la situación. Por ejemplo, poner dinero donde está nuestra boca; en otras palabras, compensar a los subcontratistas en caso de que el frente de trabajo no haya sido provisto, incluso después de contar con el Full Kit.
La solución puede parecer muy simple, dada la compleja naturaleza del problema, pero es la manera más simple para acercarse a un mayor número de “días ideales”. A pesar de que la solución se ve sencilla, implementar estos principios puede significar hacer cambios de política.
Para complementar las ideas compartidas en este post, te invitamos a leer o releer post anteriores dedicados a el área de Proyectos:
El Hamlet de Los Proyectos: ¿Multitareas o No Multitareas? – Parte I
El Hamlet de Los Proyectos: ¿Multitareas o No Multitareas? – Parte II
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
