Por: Murilo Bomfim. Artículo Publicado en la Revista Exame – Brasil 6 jun 2019
Traducción Libre: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
Cómo el fabricante de herramientas Starrett ajustó su producción para lograr una reducción de inventarios sin alargar sus plazos de entrega
En 2016, una de las dificultades de la subsidiaria americana Starret, de Brasil, era producir lo que, de hecho, los clientes comprarían. En esa época, el fabricante de herramientas — como sierras e instrumentos de medición — usaba los pronósticos del sector de ventas para definir cuáles y cuántos ítems deberían ser producidos. El resultado más frecuente era el exceso de productos que se venden menos y la escasez de los más pedidos. Atender demandas inesperadas era difícil porque el equipo estaba ocupado en producir los artículos que aterrizaban en el inventario.
Para resolver el problema, la compañía aplicó Teoría de Restricciones, aplicada por la consultora Goldratt Consulting. La idea es identificar los puntos de atascos y modificarlos para mejorar el desempeño. De esta forma, Starrett implementó un software que informa sobre la venta de cada producto — son estas ventas las que generan demanda a la fábrica, que pasó a producir para reponer los ítems de mayor salida.
“Era como si manejáramos un carro mirando por el retrovisor, produciendo con base en las ventas del mes pasado”, dice Christian Arntsen, presidente de Starrett de Brasil. “Más que una alteración de las operaciones, tuvimos un cambio importante en nuestra postura.” Una vez probado para la línea de sierras manuales de la empresa, el nuevo modelo fue implementado en los otros procesos.
1 Capacitación de los equipos
Todos los niveles jerárquicos – desde el presidente de la empresa hasta los operarios de piso de fábrica – pasaron por sesiones de entrenamiento y asistieron a capacitaciones para entender la nueva lógica de producción. En estas sesiones trabajaban el problema en cuestión: la necesidad de reducir el inventario de productos existente.
2 Integración de los sectores
Para un control preciso de las ventas realizadas, el software utilizado fue integrado con las otras áreas de Starret. Así, las informaciones llegan a toda la cadena productiva: cuando se vende una sierra en china, por ejemplo, se recibe la notificación no solo en la unidad de Brasil, sino también en suiza, de donde viene el acero.
3 Prioridad para las tareas
Para orientar al equipo de producción, que pasó de recibir demandas provenientes de diversos puntos de venta, se creó un sistema de prioridades que considera, por ejemplo, el número de productos solicitados. Cada orden de producción es clasificada con un color dentro de un esquema de seis colores posibles, que atienden distintos niveles de prioridad.
4 Directrices actualizadas
Sin una estabilidad de las previsiones de venta, las directrices para distribución tenían que ser frecuentemente reprogramadas. Las entregas ahora pasaron a responder al ritmo de las ventas. Así, la producción opera diariamente, y los productos se acumulan solo en una cantidad necesaria ideal para la distribución, sin perder de vista las necesidades de los clientes.
Resultados
Desde la ejecución de la solución la empresa afirma tener mucha más armonía entre sus equipos. Y además, haber obtenido…
UNA REDUCCIÓN DEL 54% EN ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
LOS QUIEBRES DE INVENTARIO – AGOTADOS PASARON DE 6%A 0
LOS COSTOS DE INVENTARIO – SE REDUJERON EN 63%
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
