Artículo publicado el 09 de Diciembre de 2020 Por el Dr. Domenico Lepore de Intelligent Management. Serie Superando La Crisis Parte 2
Traducción Libre de Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
Agradezco al Dr. Lepore que gentilmente me ha permitido ir traduciendo muchos de sus escritos. Este es la parte 2 de la serie donde se refiere a la necesidad de operar con una estructura y visión de sistema. La base fundamental propuesta por el Dr. Lepore está sólidamente fundada en las enseñanzas de Deming y Goldratt. No tiene desperdicio.
Mi visión particular para completar la Teoría del Conocimiento Profundo que postuló el Dr. Deming, es que necesitamos algunos elementos adicionales y que se pueden enmarcar en el concepto y área del liderazgo, y el complemento lo aportan, Ackoff, Ohno, Goldratt, Christensen. Estos gigantes de la gerencia y la industria son los pilares que voy a desarrollar en artículos posteriores, pero por ahora baste la brillante síntesis del Dr. Lepore.
Debajo de la tragedia de vidas perdidas y trastornadas y el efecto dominó de las dificultades económicas, la crisis del COVID-19 está revelando una crisis organizativa. Muchas más crisis inevitablemente continuarán plagando al mundo en el futuro, quizás con una frecuencia cada vez mayor, por lo que es vital comprender mucho mejor el paradigma organizacional subyacente y la estructura organizacional que esta crisis está resaltando con tanta violencia.
El virus en sí mismo es menos mortal que otras formas de virus con las que el mundo ha luchado y, sin embargo, el caos y la disrupción no tienen precedentes. Esto se debe a que COVID-19 ha provocado una crisis organizacional, revelando la dificultad que experimentan los tomadores de decisiones para interpretar y responder rápidamente a fenómenos complejos. La crisis que desencadenó el virus COVID-19, en gran parte, se debió a la imposibilidad de activar una cadena de suministro que proporcionara la capacidad suficiente en cuanto a ventiladores, cuidados intensivos y equipos médicos y personal necesario para atender la cantidad de casos que requerían atención de urgencia simultáneamente. Para salir de una crisis de este tipo y evitar que se repita, debemos entender cómo hacer más con los recursos que tenemos disponibles y cómo hacerlo de manera confiable y con suficiente rapidez. Este es precisamente el ámbito de un cuerpo de conocimientos y prácticas de gestión sistémica llamado Teoría de las Restricciones.
No existe tal cosa en nuestra existencia humana como capacidad infinita y sería una tontería sugerir que la hay. Sin embargo, no necesitamos aceptar la inevitabilidad de una trágica falta de capacidad necesaria cuando existe una ciencia y un método sistémicos para lograr fundamentalmente más con lo que tenemos.
Comprensión de sistemas
En el siglo XX empezó a surgir una nueva comprensión de la naturaleza a la que podemos referirnos como ciencia de sistemas. Hay varias áreas que pueden recibir este nombre, desde la biología hasta la tecnología y las ciencias sociales. Lo que estas áreas tienen en común es un entendimiento que ve el “todo” en contraposición a una suma de partes separadas. Una visión de sistemas se centra en las interacciones y dinámicas, engloba la complejidad y los fenómenos no lineales como inherentes a nuestra realidad y nos permite encontrar soluciones de optimización que de otro modo serían inaccesibles.
Cuando se trata de organizaciones e industria, una visión de sistemas se resume en el trabajo de W. Edwards Deming, el físico y estadístico estadounidense cuyas enseñanzas permitieron a Japón no solo resurgir de las cenizas de la Segunda Guerra Mundial, sino convertirse en una potencia económica líder. Si bien el trabajo de Deming ha existido durante décadas, se ha ignorado en gran medida o se ha limitado al espacio limitado de la «Gestión de la calidad». Lamentablemente, el poder transformador de una comprensión profunda de la calidad según lo previsto por Deming se ha absorbido en gran medida en el ‘silo’ de los departamentos de calidad, mientras que la comprensión de la calidad es algo que debe comenzar en la sala de juntas e impregnar la forma de pensar y trabajar en cualquier organización .
Deming introdujo en el mundo de la administración el entendimiento de que, en lugar de ser un conjunto de componentes separados, una organización es un sistema interconectado completo donde hay insumos que se transforman en resultados a través de una serie de interacciones. El diagrama que produjo en la década de 1950 es radicalmente diferente de cualquier tipo de representación lineal, como un organigrama tradicional. También trae al cliente directamente a la imagen, así como un ciclo de retroalimentación que permite un proceso de mejora continua.
El sistema como estructura organizativa
Entender la Calidad y ver la estructura organizacional como un sistema son los primeros pasos en la dirección de transformar las organizaciones desde el estilo de gestión imperante hacia uno de optimización de sistemas. Esto no solo es necesario sino urgente porque la mayoría de las organizaciones todavía operan con la suposición errónea de que la forma más efectiva de controlar lo que está sucediendo en la organización es dividirla en áreas y funciones separadas. Esta práctica se ve reforzada por métodos contables «estáticos» anacrónicos que no pueden tomar en consideración la velocidad del flujo. Un resultado inevitable de esta práctica es crear silos y barreras artificiales para el flujo de interacciones necesarias para lograr el objetivo de la organización.
Los silos son un problema no solo porque crean frustración sino porque son una de las principales causas de suboptimización de los recursos disponibles, alimentados por un sistema de recompensa defectuoso y por métodos contables que, a través de la asignación, crean el fantasma del «costo del producto». Los silos son el fruto de un pensamiento lineal que no reconoce que se necesita tiempo para que una señal se propague a través de un sistema y, por lo tanto, el resultado de una acción solo se puede ver mucho más tarde, lo que dificulta comprender de dónde vino el resultado en el primer momento. sitio. Nos induce a concentrarnos en los costos y no en cómo maximizar el Throughput y confunde precio con valor. El pensamiento lineal impone viejos patrones; espera más de lo mismo porque ve un pasado que continúa de manera lineal hacia el futuro. Por esta razón precisa, el pensamiento lineal se ve ciego ante la disrupción.
Contacto: intelligentmanagement@sechel.ws
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
