Por: ÉRICA FONDEVILA – Goldratt Consulting Consultant
En el mundo de los negocios es familiar encontrarse frente a renegociaciones de fechas de entrega previamente convenidas. ¿Pero…? ¿Por qué experimentamos este fenómeno con tanta frecuencia?
¿Por qué se nos hace tan difícil mantener los compromisos iniciales?
Esta problemática puede ser analizada desde dos puntos de vista distintos, el del cliente y el del proveedor.
Comencemos con el lado del cliente…
Su planificación gira en torno a las fechas de entrega de su proveedor, ya sea este un fabricante, un retail, una empresa de servicios, proyectos, un distribuidor o un mayorista. El cliente necesita del insumo/ servicio del cual es abastecido por su proveedor para poder ofrecer su producto/ servicio al mercado.
Imaginémonos que somos un fabricante de botellas plásticas. Nuestra bodega de materia prima es pequeña, por lo que tratamos de ser lo más precisos posibles en cuanto al abastecimiento de nuestra materia prima. Nuestro proveedor de polietileno tereftalato, ubicado en China, nos ha prometido entregarnos el pedido el primero de septiembre. Tenemos materia prima disponible hasta el 5 de septiembre. Hoy es 5 de septiembre y no he recibido mi pedido.
¿Cuál es el efecto de esta situación?… algunos se nos vienen a la cabeza: un posible paro en la planta, atrasos en los pedidos, entregas fallidas, pérdida de ventas y así puedo seguir nombrando muchos más. Si esto pasa una sola vez, quizás el problema no sea muy grave. Todos estamos expuestos a problemas climáticos, políticos o regulatorios que puedan alterar la ruta del transporte seleccionado, por dar un ejemplo puntual. Pero si esto se vuelve algo recurrente, el problema de fondo se verá traducido en una posible amenaza a la rentabilidad de la empresa. Bajo estas circunstancias, la fábrica, sin lugar a dudas, pondrá en consideración el cambio de proveedor.
Ahora analicemos el lado del proveedor…
Al momento de proporcionar una fecha de entrega a su cliente, él mismo lo hace con seguridad. Ningún proveedor, o por lo menos la mayoría, proporciona una fecha sabiendo que no va a ser capaz de cumplirla. ¿Qué pasa entonces? Analizando varios casos en los que hemos intervenido durante nuestras implementaciones, el problema raíz se genera por la falta de sincronización entre las áreas de la empresa. Falla la sincronización interna.
Siguiendo con el ejemplo inicial, pensemos ahora que somos el proveedor de polietileno de China. Nuestro vendedor acaba de recibir un pedido de 5 toneladas para una fábrica en Ecuador. Asimismo, recibe, en el transcurso de la semana, una serie de pedidos para otros clientes alrededor del mundo. Él sabe que el tiempo de entrega estándar es de 60 días para Sudamérica, pero este cliente está en un apuro, la persona de compras se olvidó de hacer el pedido cuando debía por lo que le pidió reducir el tiempo de entrega a 50 días. El vendedor acepta. Ingresa la orden al final de la semana (habiéndola recibido el lunes) con la novedad de que esta orden debe ser entregada en 50 días (que ya son 45 si contamos los días que transcurrieron desde el lunes).
Claramente esta no es la única orden que tiene la planta, por lo que situaciones como esta, alteran toda la planificación de producción. Además de mencionar que no solo este vendedor tiene estos pedidos “especiales” casi todos los tienen. Claramente al menos un cliente saldrá afectado, haya ingresado o no su pedido con la anticipación debida.
Una vez analizados los dos escenarios…
Sabemos que nuestro enfoque debe estar en mejorar la sincronización interna del proveedor y luego, mejorar la sincronización del proveedor con sus clientes
La Teoría de Restricciones nos proporciona varias herramientas extremadamente valiosas con las que podemos mejorar la sincronización interna de un sistema. Algunas de las mismas, incluyen Árboles de Estrategia y Tácticas, sistema único de prioridades, control de carga, congelación de tareas, administración dinámica de amortiguadores, tableros y reuniones de enfoque. Según el caso, podemos aplicar algunas de las mismas. Antes de su aplicación, lo recomendable es tomar una foto inicial del sistema e ir midiendo progresivamente el estado del mismo para determinar el efecto de las acciones puestas en práctica. Con la aplicación de las herramientas, según el caso, se esperan claras evidencias de una mejora de la sincronización: flujo en la comunicación interdepartamental, claridad en las prioridades, políticas claras y respetadas, acción inmediata ante problemas que pongan en peligro las fechas de entrega (Murphy).
Volviendo al ejemplo citado, la implementación del control de carga y el sistema único de prioridades nos dan un espacio en planta para manejar estas excepciones de manera consciente y ordenada y así lograr cumplir con la fecha de entrega prometida. El control de carga reserva un porcentaje de capacidad para atender ordenes por pedido. Y el sistema único de prioridades calcula la prioridad por orden utilizando un esquema de colores que permite saber dónde enfocarse para proteger las entregas a tiempo. Además, se debe implementar una política que regule el número de excepciones permitidas por cliente para así evitar que estas excepciones se vuelvan una regla dando espacio para que el caos vuelva de visita.
Estas dos herramientas anteriores permiten establecer y afianzar la sincronización entre las áreas de la empresa, ello es la sincronización interna, teniendo en cuenta que la capacidad de los recursos internos es limitada y que la demanda sobre ella es variable, tanto en la cantidad como en la mezcla de las referencias y especialidades que deben proveerse.
Los principios de flujo de TOC permiten adaptar y estructurar procesos robustos para cualquier empresa y hacerla extremadamente cumplida en sus compromisos con sus clientes. Nos guían en definir las herramientas relevantes y los ajustes que deben lograrse para que la sincronización se sostenga independientemente de los cambios en la demanda.
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
