Por: JAVIER ARÉVALO – Goldratt Consulting Partner LA
El libro ¿No es Obvio?
da vida a las complejidades que conlleva la gestión de una empresa de retail…
…de comercio que tiene cadenas de tiendas.
En él se muestran dos aspectos importantes y profundos sobre el estado del desempeño de las cadenas de suministro, que creo no han sido asimilados aún por la mayoría.
Uno de los aprendizajes más importantes, en las discusiones con Eli Goldratt, fue entender el sector del retail a la luz de los Cinco Pasos de Enfoque. Conceptos y herramienta fundamental de la Teoría de Restricciones que nos ayuda a saber dónde nuestras acciones y esfuerzos de mejora son más efectivos y eficaces.
El segundo aprendizaje tiene que ver con los retos profundos que se agudizan con el pasar del tiempo y los cuales la mayoría de las cadenas de suministros y compañías de bienes de consumo, comercio y distribución, parecen no tener claro como afrontar.
En este post comparto los aspectos fundamentales de estos dos aprendizajes, que contienen las indicaciones de cuál es la dirección de la solución que hoy en día existe como aplicación completa, probada con nuestros clientes.
¿Cómo TOC resuelve estos retos de forma simple?
Los retos de las cadenas de suministro provienen de la forma como los gerentes se enfrentan a la realidad de la operación, que está sujeta cada día más a una incertidumbre creciente. Esta incertidumbre aumenta y se magnifica cuando pasamos de solamente considerar que no es posible conocer con anticipación la demanda exacta, a cómo esta demanda fluctúa por cada local de venta de un día a otro y cada producto que se vende por local.
Los fenómenos que complican la gestión y manejo de la incertidumbre son tres, y cada uno contribuye a generar un círculo vicioso que desencadena una espiral negativa de más y más presión sobre los gerentes, que les obliga a profundizar los efectos negativos.
La realidad de la incertidumbre es que aunque sabemos que los pronósticos no son precisos, y no se pueden hacer más precisos, igual, casi por obstinación o desconocimiento de las relaciones causa – efecto subyacentes, los gerentes y las empresas insisten en tratar de mejorar la precisión de sus predicciones.
La hipótesis es que con la tecnología que tenemos a la disposición, (gracias a la ley de Moore, discutida en el E-Book Agilidad, Flexibilidad y Productividad) podemos hoy utilizar el poder de las computadoras y procesadores para hacer cálculos cada vez más complicados, numerosos y en mucho menos tiempo. Si esta hipótesis es correcta, entonces quiere decir que con el paso del tiempo la calidad del pronóstico mejora sustancialmente y los agotados en los puntos de venta deben prácticamente desaparecer.
Sin embargo, la realidad nos muestra otra cara. Miremos la mejor cadena de suministros, la que tiene que desempeñarse muy bien por obligación, la de los alimentos en los supermercados. Si no lo hace bien tienen altos niveles de merma y pérdida de ventas, y siempre tienen alta presión por mejorar la disponibilidad.
Tomemos un estudio reciente que nos muestra que no importa hace cuanto hayamos medido los agotados o quiebres de stock (OOS) hace 20, 15 o 5 años, o el 2015, el nivel de agotados sigue estando alrededor del 8-9%. Sin importar los saltos exponenciales en la tecnología y la interconectividad de los sistemas seguimos teniendo el mismo nivel de agotados en el punto de ventas.
Estudio GMA (Grocery Manufacturers of America) – FMI (Food Mktg Inst) 2002: 8.3% OOS hasta 40% en productos de promoción.
Estudio patrocinado por P&G 2007: 8.3% OOS
En FMCG estimaciones que cuesta 170B USD al año en ventas perdidas.
El nivel de OOS en distintas cadenas oscila entre 8% y 50% dependiendo del giro del negocio (alimentos a vestido y electrónicos).
1er Fenómeno
El primer fenómeno al que nos exponemos y que dificulta enormemente la gestión de la incertidumbre y la presión por tomar acciones es la individualización.
Este fenómeno lo que describe es la preferencia marcada y creciente de los consumidores por productos que reflejen su individualidad. Ello presiona a las marcas y productores a aumentar la variedad y el rango de estilos, diseños y ofertas que se presentan a los mercados para tratar de satisfacer esa voraz individualidad, y que se transforme en ventas. El resultado de esta presión lo tiene que manejar la cadena de suministro, la que se hace cada vez más compleja y menos rentable (más agotados y más excedentes).
Para muestra, un par de evidencias más. Una de uno de nuestros clientes que ha experimentado un creciente volumen de variedad en sus tiendas. Y otra que vienen experimentando igualmente los supermercados.
Esto aumenta significativamente la presión sobre los inventarios que mantiene la cadena y el capital de trabajo retenido. Esta presión en algunos casos resulta en acciones que mejoran la situación, pero es solo cuestión de tiempo para que haya un efecto bumerang con el incremento de los agotados. Ello puesto que la mejora se logra reduciendo en número de artículos y trabajando las ventas, aumentando el riesgo de disminuir el atractivo de la oferta y el tráfico de consumidores a la tienda.
2do Fenómeno
El segundo fenómeno que ejerce una presión cada vez más fuerte sobre la gestión de la incertidumbre es la reducción sostenida del tiempo de tolerancia de los consumidores. Basta con mirar nuestra propia reacción a cómo funciona el acceso a internet y la velocidad que esperamos en las respuestas a nuestras inquietudes. Ya los milisegundos no son suficiente velocidad. En una encuesta reciente de E&Y en el 2011, sondeando consumidores de distintos grupos etarios en 34 países, en hábitos y preferencias de compras, encontramos que son más los que están dispuestos a pagar más dinero por la inmediatez en la respuesta y disponibilidad, y muchos menos por la innovación. ¡Da que pensar!
3er Fenómeno
El último fenómeno que provoca esta presión en el manejo de la incertidumbre y que solo complica más tratar de pronosticar, es la reducción constante y patente de los tiempos de vida media de los productos en el mercado. Antes de que se agote la versión actual del producto, ya conocemos y esperamos la próxima generación.
Miremos solo los productos de tecnología como los celulares y los televisores; miremos el cambio que vienen sufriendo artículos como los relojes, que antes eran un producto necesario y hoy en día son más un accesorio que una pieza fundamental. Miremos el mundo de la moda donde la presión por la novedad y los cambios que traen las estaciones, los colores y el ánimo de cada nuevo año, hace que frecuentemente estén cambiando las ofertas y las combinaciones. Presión por tener más novedades frecuentemente, obliga a más productos nuevos, mejoras, innovación.
Tomando estos tres fenómenos en consideración y la realidad, donde no es posible mejorar la incertidumbre para con ello mejorar el pronóstico, solo cabe considerar utilizar un mecanismo o ruta distinta para mejorar la disponibilidad y la reacción de la cadena de suministro ante los cambios frecuentes en la demanda.
Esa dirección consiste en no utilizar el pronóstico como la fuente y base para las decisiones operacionales. Las acciones deben estar dirigidas a reducir lo más posible el tiempo de reposición para cada SKU entre los distintos nodos que lo abastecen, una vez que sabemos que ha ocurrido una venta. Es decir un mecanismo basado en reaccionar ante el consumo real de cada producto en cada punto de venta. Esa es la base fundamental de la solución y aplicaciones que funcionan con Teoría de Restricciones desarrolladas por Goldratt.
Para entender el sector del retail a la luz de la aplicación de los Cinco Pasos de Enfoque, les invitamos a leer un apéndice añadido por Eli Goldratt a su libro ¿No es Obvio?, en el cual construye la historia que explica la aplicación de los principios y herramientas de TOC para desarrollar la solución de retail.
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
