Una de las consecuencias negativas de los indicadores y KPIs es que siempre están circunscritos en el óptimo local. La lógica que tradicionalmente se sigue es que al tener los indicadores de desempeño, podemos asegurar el funcionamiento de las partes del sistema, de la organización; y que la suma de esas acciones constituyen el óptimo global.
Sin embargo, con los conocimientos aportados y desarrollados por el Dr. Goldratt, sabemos que esa premisa no se cumple. No es cierta. Los sistemas, organizaciones están sujetos a las limitaciones que imponen las restricciones. Les muestro, con un ejemplo simple y reciente, el efecto perverso de los indicadores y KPIs cuando tratamos de maximizar el desempeño de cada una de las funciones en la organización.
El Checkin – D0
D0 es el indicador que tienen las aerolíneas como sustituto al cumplimiento y calidad del servicio para el primer vuelo del día. El indicador de la cuadrilla de operaciones en mostrador es asegurar que la nave sale a tiempo, según programación. Para poder asegurar que esta meta se cumple con cada vuelo, los equipos de operación del mostrador, para el abordaje, tienen que ir reportando su desempeño en las etapas del proceso. Un atraso en el primer vuelo es solo receta para el efecto cascada que se transfiere al resto de los vuelos del día.
Hoy al abordar, a tiempo, empezaron el chequeo y nos retuvieron en la manga de abordaje. Dentro del aeropuerto la temperatura estaba alrededor de los 22 grados C. Muy cómodo y agradable. En la manga estábamos a unos 8 grados C. Esperamos solo unos minutos….pero se sentía el frío y había personas en sillas de ruedas.
Luego, la espera dio por terminada y nos permitieron caminar…solo que no llegamos a entrar al avión. Nuevamente, tuvimos que esperar antes de entrar, nuevamente nos formaron más cerca de la puerta. Otros minutos más, y finalmente entramos.
Lo que quiero mostrar con esto es que sin importar la comodidad de los pasajeros, las acciones se tomaron para cumplir con los indicadores con los que miden al equipo de operaciones y mostrador.
No importa que de forma singular, el equipo de mostrador forme a los pasajeros para entrar al avión a tiempo, tienen que esperar a que las otras funciones de mantenimiento, servicio, carga de combustible, completen su trabajo. La sincronización se pierde, y el óptimo local interrumpe el flujo de las acciones y funciones para que los pasajeros aborden cuando les corresponde y en el menor tiempo posible, sin afectar negativamente su percepción de servicio.
Resultado final, lograron reportar que el inicio de abordaje se dio como está planeado, a tiempo…pero el tiempo del abordaje que seguramente tiene holguras, se utilizó para absorber la desincronización y tiempos de espera requeridos para que las otras áreas y funciones completen sus tareas. El amortiguador o buffer más grande para todo este proceso lo constituyó la paciencia de los pasajeros.
Las buenas intenciones no son suficientes
Es así con este tipo de incentivos perversos que las empresas están tratando de maximizar el desempeño, pero pierden de vista el Óptimo Global. En este caso, el óptimo global no es otro sino asegurar que los pasajeros sean los que recuerden y quieran volver a comprar y volar con la aerolínea en su próximo viaje. Dado el estado del mundo es muy probable que aún en América Latina, los pasajeros vuelen más de una vez en el año. No basta con que se tenga una tripulación amable en cabina y un buen servicio…los viajeros frecuentes son los que empiezan (empezamos) a acumular este tipo de experiencias, y hacen la diferencia cuando se trata de decidir con quien voy a volar.
¿De dónde proviene entonces ese enfoque febril con los indicadores o KPIs para cada función o para cada actividad? En el mundo y los paradigmas descritos por Goldratt desde La Meta hasta el día de hoy, seguimos lidiando y luchando contra la causa raíz y la forma de entender el mundo, que consideramos errada y que la realidad cada vez más nos grita a viva voz que por allí no es el camino. Me refiero al enfrentamiento y la lucha de gladiadores que se libra todos los días en el óptimo local, donde se acoplan los KPIs e indicadores y de donde provienen las decisiones basadas en un solo paradigma: “Un recurso ocioso es un desperdicio”.
Aún hoy en día parece que estamos perdiendo la batalla del sentido común. Continúo teniendo la experiencia de encontrarme con universidades y profesionales que leen La Meta en sus carreras. Pero, parece que no registra el corrientazo que espero produzca. Afortunadamente, cuando tienen oportunidad de encontrarnos y comenzar a revisar las ideas de Eli, ahora desde dentro de la empresa, me imagino una luz que se prende dentro de sus cabezas. La mirada simple de perspectiva del sistema como un todo deja claro siempre que cuando el óptimo local no está alineado con el global, se produce desincronización. Eso produce un mal o pésimo servicio al mercado y se paga generando lo que John Seddon acuño como “Failure Demand”. Es la necesidad de implantar acciones, funciones en servicio que manejen la insatisfacción de los clientes del servicio. La mayoría de los Call centers y nuestros Servicios de Atención al cliente existen sobre todo para manejar todas las instancias donde alguien se siente vulnerado o estafado y al llegar al límite decide poner la queja. Pero la mayoría de nosotros ya no lo hacemos.
Cada vez más, cuando veo que una compañía tiene un departamento de Servicio al Cliente, pienso en la ironía. El departamento existe porque no estamos cumpliendo con eso – Servicio al Cliente.
La única forma efectiva que conozco, que funciona bien y que produce una mejora sustancial en el desempeño de las empresas es nunca perder de vista el Óptimo Global de la empresa. Para poder cumplirlo y mejorarlo, solo basta seguir la lógica presentada por Goldratt en La Meta – cualquier acción que nos acerca a la meta es productiva. Las acciones que nos alejan no lo son. Solo basta tener siempre presente ¿Cuál es la Meta de la Organización?
