Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno. A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.
Lección 11: «El trabajo estándar es la base de Kanban»
“El supervisor debe poder corregir y mejorar el método de trabajo incorrecto del trabajador. Es por eso que les pedí que pusieran el trabajo estándar por encima de la línea. Esta es la raíz del kanban”.
«Cuando recibimos el Premio Deming en 1965, pensé en kanban como nuestra frase pegajosa» e «Inventé la palabra KANBAN para que a los extranjeros les resultara más difícil entender lo que estábamos haciendo» esas ideas están documentadas, pero ninguna de estas realmente nos dice por qué el trabajo estándar fue la raíz de kanban. Sin embargo, creo que el hecho de que Ohno haya escrito esto en el quincuagésimo aniversario de la planta de Honsha (10 años después de su retiro) significa que hay un mensaje importante allí”.
“Lo que cambiamos fue cómo ordenamos, pedimos las piezas. En lugar de que los pedidos vengan de una oficina al proveedor, les instalamos el sistema kanban a ellos mismos. Simplemente fabricaron piezas para reponer sus productos terminados. Esto fue bueno para nosotros porque nos permitió cambiar la secuencia más abajo que antes”.
Lección 12: «Cuando el trabajador presiona el botón de inicio, ha dejado de moverse. ¿No pueden encontrar una manera para que él empuje el arranque mientras aún se mueve?»
Lección 13: «¿Compró una máquina cara y ahora quiere que la maneje un capataz o un ingeniero caro? ¿Estás loco?»
Comentarios y conclusiones
La lección 11 amerita por lo menos un par de consideraciones, siendo la primera que el trabajo estándar en mi experiencia y mi entendimiento de lo que Ohno quería lograr, es el último paso del proceso de mejora y de aceleración del flujo. Es la consolidación de lo que funciona. Para evitar errores de las personas nuevas y que van ingresando a la organización, a la planta, debemos tener el grado adecuado de estandarización. Es decir, una explicación clara de cómo se hace lo que se espera que la persona debe hacer como parte de su trabajo. Recordemos que estamos hablando usualmente del trabajo que se realiza en la planta de producción, ya sea de nivel 1, 2 o 3 o la misma ensambladora final de la industria automotriz. Sin embargo, esta lógica fundamental es aplicable y relevante para cualquier función repetitiva que sea realizada con frecuencia en los procesos y funciones de la empresa. No tiene que ser solo la planta productiva. Al final siempre o casi siempre estamos hablando de procesos.
La estandarización es el alto grado de confianza y control que tenemos sobre nuestros procesos, y la forma en cómo los hacemos robustos para que no dependan de una persona, es decir, el proceso estandarizado permite a la organización tener un mecanismo de desarrollo y capacitación ágil de todo su personal cuando lo necesita. Recuerden la admonición de Ohno acerca de ir retirando a las personas más expertas a otros retos mayores y así sucesivamente.
El segundo comentario o consideración es más bien de carácter anecdótico o de historia si se quiere. Cuando Ohno nuevamente hace referencia al termino KANBAN, como una palabra que inventó para confundir a los extranjeros y que no pudieran copiar lo que estaban haciendo en Toyota, me recuerda y es útil, además de entretenido que puedan revisar un post anterior en el blog que se refiere al encuentro en Chicago entre Ohno y Goldratt: El encuentro de dos grandes de la Industria y el Management.
Y lo otro que les recomiendo para que puedan complementar la profunda conexión que existe entre TPS y TOC (Ohno y Goldratt), es el video de Nampachi Hayashi, ultimo protegé de Ohno en Toyota que presentó su visión de TPS en una de nuestras últimas conferencias globales pre-pandemia:
Nampachi Hayashi – Toyota Production System and The Roots of Lean from Goldratt Consulting Ltd. on Vimeo.
Una nota más acerca del Kanban… En el último párrafo se describe como extendieron la práctica del Kanban a los proveedores. Esto no es sino otra demostración de Ohno trabajando para acoplar las cadenas de suministros. En mi humilde opinión, contamos en TOC con la solución de Goldratt que es mucho más efectiva y que permite lidiar con los mercados, cadenas más complejas y expuestas a la inestabilidad (incertidumbre), tal y como está sucediendo hoy en día con el quiebre de las cadenas logísticas en todo el mundo. Ya comenté en algún momento que esto es una profecía autocumplida. Las empresas fueron tomando acciones enfocadas en reducir costos e inventarios. Los inventarios son protección y estratégicamente desacoplan a las cadenas de la incertidumbre, aunque estén acopladas en el flujo como quería Ohno. La solución de Goldratt es claramente un nivel de elegancia y simplicidad superior aún para sistemas más complejos.
Las últimas dos lecciones incluidas en este artículo, me permiten enfatizar la importancia que daba Ohno al desarrollo de las personas y a la reducción de los tiempos muertos. Para eso, siempre le preocupaba que las personas a cargo de las tareas y la operación fuesen las personas más idóneas; por eso no quería a las más caras operando las máquinas. Recuerde que eso incide sobre el costo de producción total. Para Ohno los ingenieros y los capataces tienen funciones y responsabilidades más grandes e importantes. Mirar el proceso holísticamente y ser dueños de mejorar el flujo constantemente.
Finalmente, una última palabra sobre estandarización: Y es para compartirles la visión de Goldratt y cómo en un simple artículo y una de sus herramientas de pensamiento menos utilizada y conocida, está, para mí el secreto de estos procesos de estandarización. Para Goldratt la estandarización es parte de la mejora continua, pero la estandarización tiene una rama negativa. La inercia – cuando dejamos de examinar las reglas y políticas. El artículo en cuestión es el que en español llamé Facultar (con la mala traducción que normalmente se usa de Empoderamiento, para mi esa palabra no existe en el español, pero ya la seguimos utilizando. Creo que está en el blog….o nos lo pueden pedir…escribiéndonos a gcla@goldrattgroup.com. Y la herramienta es el árbol de transición. Por cierto, recién acabo de recibir un correo con el post de Wolf McNally, acerca de cómo utilizar Flying Logic (https://flyinglogic.com el mejor software para pensar con las herramientas de Goldratt que conozco) para construir precisamente un árbol de transición.
Gracias y hasta el próximo artículo que ya será espero el séptimo y el cierre de esta serie.
Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:
