Por Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner LA
En esta oportunidad les compartimos otra serie de buenas noticias. Recientemente en una entrevista el CEO de Riachuelo, Flavio Rocha, comentó sobre los elementos y estrategias que le están permitiendo a la compañía navegar en las aguas turbulentas de la recesión. Esta recesión ya tiene 3 años, sin embargo Riachuelo reporta crecimiento en ventas, rentabilidad y ha continuado expandiéndose en el número de tiendas. Tiene ya un conjunto de 291 tiendas en todo Brasil.
Cómo el ‘H&M de Brasil’ desafía la recesión
Como ya mencionaba el Dr. Goldratt en el apéndice de su libro ¿Qué no es Obvio?, el cual compartimos en un blog anterior, lo fundamental es entender que el retail tiene, desde el punto de vista de la gestión de la restricción, características distintas a lo que la mayoría de las personas extrapola del concepto de restricción y los 5 Pasos de Enfoque como proceso de mejora continua.
Debemos notar, que en este caso la restricción (recurso que determina la máxima tasa posible de generación de Throughput del sistema) no es un recurso o la capacidad de un recurso. En el retail, la restricción es la cantidad (y calidad) de personas o clientes que entran en una tienda. Si definimos así la restricción, esta no tiene nada que ver con un cuello de botella, que es el entendimiento usual al que refieren las personas interesadas o conocedoras de TOC. Para mejorar el desempeño del sistema, debemos entonces definir las políticas y procesos que permitan explotar la restricción. Esto es, definir nuestra oferta, exhibición y propuesta de forma tal que las personas que ya entraron en la tienda (ya fuimos exitosos en generar interés), realmente encuentren lo que están buscando. Debemos ser los ganadores de ese dinero que desean intercambiar por un producto o servicio de su gusto y necesidad.
Aquí es donde empiezan las diferencias fundamentales entre TOC y el resto, y me refiero al resto como a todas las demás formas usuales de planear y ejecutar los procesos para asegurar el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto.
La dirección de la solución que utilizamos no es secreto y como referí en un post anterior sobre el retail, si uno esta interesado en tener un pronóstico con precisión del 100%, en palabras del Dr. Taichii Ohno:
“Se puede tener un Pronóstico con una precisión del 100%, y hasta ganar en el 100% de las carreras de caballos, ¿Le interesa saber como?”
“COMPRE EL BOLETO DE APUESTA
DESPUÉS QUE EL CABALLO
CRUZÓ LA META»
«La idea de ser eficientes continuamente causaba producción en exceso que no vendíamos. No nos podíamos dar el lujo de fabricar carros que los consumidores no estuviesen comprando. La fuente más importante de este error era la creencia que podemos pronosticar con precisión lo que vamos a necesitar.»
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Esto lo que sugiere es que para que el pronóstico sea lo más preciso y más útil posible, debe estar lo más cerca del final de la decisión o el resultado de la compra. Es decir que el gatillo y estimulador de acciones en la cadena de suministro debe ser siempre el consumo. Y muy importante es saber qué hacer una vez que tenemos esa información o ese dato.
El dato de consumo tiene varios niveles. No solo se refiere a un SKU o artículo en particular, sino también contiene información de la ubicación de la tienda, el momento en que se consumió, sus características individuales (talla, color, diseño), como también a qué familia de productos pertenece y a qué categoría. Ya no se trata solo de entender que debemos reponerlo a la brevedad, sino también aprender cómo la venta o no de este producto interactúa dentro del universo de la exhibición de la tienda para sostener o mejorar (claramente no queremos empeorar) el interés de los clientes potenciales en venir y visitar el local. Cuando uno no se detiene solo en las tiendas, nos damos cuenta que el resto del sistema logístico y de manufactura debe ser tremendamente ágil, para poder responder bajo la concepción de este modelo. Donde lo que se vende diariamente debe ser reemplazado por un clon de lo vendido o en el mejor de los casos un producto o SKU que cumpla con las funciones que tenía a nivel de la familia, categoría, generando el debido retorno y rotación para la tienda.
La dificultad e inconveniencia de los pronósticos es que no son buenos para guiar a la ejecución, para alcanzar los resultados de alinear la oferta con la demanda, en una sensibilidad de tiempo lo mas breve posible. El Dr. Ohno lo explicó en una o la única de las conversaciones que tuvo con el Dr. Eli Goldratt. Más adelante estaremos publicando otro post sobre esta memorable ocasión, tan poco conocida….parecía ser más parte del Folklore Goldrattiano, pero sucedió y no tiene desperdicio alguno.
La reacción de los clientes o interesados en el enfoque de Goldratt Consulting para la gestión de la cadena de suministros hasta el retail, es siempre en primera instancia de escepticismo y preocupación cuando castigamos al pronóstico. Pero los pronósticos para la ejecución solo distraen y generan más ruido que utilidad…
Les compartimos aquí el Artículo Completo sobre RIACHUELO, en el cual Flavio Rocha, su CEO, comenta sobre la historia y los cambios consistentes que vienen realizando:
«CÓMO EL ‘H&M DE BRASIL’ DESAFÍA LA RECESIÓN»
Y les compartamos adicionalmente otro artículo de otra de nuestras implementaciones para darles la conocer la experiencia y lo lejos que ha llegado nuestro cliente aprovechando las oportunidades y las ventajas que provee el operar utilizando el consumo como único elemento de apalancamiento para las decisiones operativas y procesos, que aseguran explotar y subordinar adecuadamente a la restricción en el mundo del retail:
«Cualquier forecast esta plagado de incertidumbre.
Por eso es que Godrej Consumer Products elimino los pronósticos de venta.»
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
