Este articulo proviene de recibir y contestar unas preguntas de uno de nuestros participantes en las sesiones de todos los jueves del DIGE Q&A – Bruno Aragón de Argentina.
Pregunta
– BRUNO: ¡Buenas noches! Quiero compartir lo que pasó en la empresa donde trabajo estos últimos meses, ya que vendemos un producto estacional (de invierno) tenemos buena demanda de marzo a octubre, para contrarrestar la baja demanda de noviembre a febrero, la empresa apostó en abrir un depósito en EE.UU. para habilitar venta online y tener entrega inmediata. Lamentablemente no se logró vender dicha mercadería, y el dinero no terminó ingresando (se perdió), sumado a esto, un porcentaje de las utilidades obtenidas durante el año se reinvirtieron en maquinaria, fue arriesgado, y pagamos las consecuencias teniendo problemas de FLUJO DE CAJA; se sufrió para juntar el dinero de sueldos pero se logró y ahora ya empezamos a estar más tranquilos porque se reactivó el flujo. En ese momento según mi análisis, la RESTRICCIÓN del sistema estaba en VENTAS, la empresa tenía stock y capacidad para responder, intuitivamente se subordinó todo a vender más, dentro del proceso de venta hay que cobrar y hacerlo rápido, y como consecuencia de subordinar todo a ventas el flujo vuelve a mejorar, me cuesta ver el flujo de caja como una restricción, lo veo como un indicador de temperatura, ya que cuando hay caja se respira tranquilidad y buen humor, cuando no la hay, los niveles de tensión y estrés se elevan. Les agradecería su feedback, necesito seguir aprendiendo de ustedes. ¡Gracias!
Respuesta
Bruno, gracias por compartir tu historia reciente y experiencia para ponernos a conversar y discutir sobre el concepto de restricción y problema medular – causa raíz.
Antes de comentar sobre tu caso, quiero establecer cuatro definiciones (conceptos) para que podamos mantener nuestras ideas alineadas y con el mismo significado de las palabras.
- Restricción – La restricción es el recurso que determina la máxima velocidad de generación de dinero a través de las ventas, es decir la velocidad del Throughput.
- El problema medular o causa raíz – es el conflicto que en un dado momento bloquea a la empresa y a las personas a sacarle provecho a la restricción. Es decir, que les impide mejorar su forma de explotar o elevar la restricción.
- Identificar la Restricción – Este primer paso hoy en día, y siguiendo las premisas de Eli, se trata de decidir dónde está la restricción, cuál es el recurso donde debemos poner toda nuestra atención, para poder tomar las decisiones de Explotar, Subordinar y Elevar si es requerido.
Ahora poniendo estos conceptos y leyendo tu caso, la RESTRICCIÓN NO DIRÍA QUE ESTABA VENTAS, está en el MERCADO. Entonces, la pregunta debida es ¿Cuáles son las decisiones que deben tomar para explotar la restricción? Es decir, para que se genere demanda y la demanda que se genere no se desperdicie. ¡Esto es lo primero!
Si el mercado es la restricción, y como bien dices, tienen capacidad, producto, materia prima; entonces, el camino para definir qué acciones deben tomar, en qué se deben enfocar, consisten primero en asegurar que las preguntas del marketing (mercadeo) están resueltas. Es decir, el mercado sabe que existen, les pueden ubicar, conocen sus productos, entienden cuál es la propuesta de valor y como mínimo tienen una percepción de valor suficiente para generar el interés por el producto/servicio. Si alguna de estas preguntas tiene una respuesta negativa, debe trabajarse, para generar el interés desde un cliente puntual hasta un segmento o segmentos de mercado.
Lo segundo está el proceso de ventas, es decir que, si los elementos de marketing están y generan interés, entonces cómo hacemos y cuáles son las acciones que tomaremos para tomar ese cliente(s) desde el interés hasta cerrar la venta.
Mientras no exista una ventaja competitiva decisiva, es decir, que el mercado perciba que la compañía tiene y entrega un valor muy superior a cualquier otro competidor, cada cliente, venta, puede resultar en una lucha cuerpo a cuerpo constante. Y es en esas situaciones de donde provienen todas las historias de guerra y lo difícil que es vender.
Estas ideas espero que te hagan reflexionar y las sigamos conversando en la medida que tengas más preguntas inquietudes.
El segundo aspecto o idea compartida tiene que ver con el Flujo de Caja. Dices que te cuesta ver el Flujo de Caja como una restricción. El hecho es que es un recurso. La liquidez o dinero se necesita para poder comprar materia prima, pagar salarios, energía, alquiler, etc. Sin dinero no se puede operar porque no tienes para cubrir las dos condiciones necesarias para operar: Tener inventario de materia prima para transformar en Throughput y no puedes pagar los gastos de operación.
No creo que nadie en sano juicio escoja el Flujo de Caja como la restricción. Es más bien un recurso que nunca debe ser Restricción. Pero por seguir la convención y la forma usual en que se manejan los negocios, y la brecha que existe producto de la inexperiencia de los emprendedores, empresarios familiares, se toman decisiones y se llevan a cabo acciones que generan el desequilibrio, donde se consume el dinero disponible más rápido de lo que se le produce y eso lleva a que en muchos casos el Flujo de Caja pase a ser la Restricción, y cuando esto sucede, todo el enfoque de la gerencia debe volcarse sobre este para primero Explotar – no desperdiciar nada de lo poco que tienes, Subordinar – establecer las reglas para las decisiones claves de forma que el Explotar sea eficaz, y lo que estás tratando de lograr el Elevar, es decir eliminar al Flujo de Caja como restricción. Esa fue la fuente y foco de la conversación y sesión que tuvimos hace no más de unas pocas semanas en la sesión del Q&A del DIGE.
Tal y como comentas, uno debe, vender y cobrar rápido. Uno debe tener claro y conocer, entender cómo es su ciclo de Cash to Cash, es decir que tan rápido tengo que pagar mis deudas (pasivos) y que tan rápido recibo el dinero proveniente de las ventas. Esa es la base y lo otro es que el dinero que se genera en forma de Throughput, lo que el mercado me paga menos lo que le pago a mis proveedores, debe como mínimo cubrir todos mis gastos operativos, lo que se entiende por el punto de equilibro. Y por supuesto, que de allí en adelante lo que se quiere es definir y entender cómo estructuramos nuestro negocio para asegurar que tenemos un Throughput saludable y que nos permite generar buena rentabilidad y sostenerla como mínimo en el tiempo. Ya luego de esto, vienen las demás consideraciones que tienen que ver con cómo desarrollar la ventaja competitiva decisiva, porque mientras no la tengas, estas sujeto a los vaivenes de tu mercado y demanda que sufre impactos por las acciones del medio, la economía y tus competidores.
Espero este breve articulo te estimule a seguir pensando y organizando las ideas de cómo Teoría de Restricciones, los 5 pasos de Enfoque y las Herramientas de Pensamiento de Goldratt te pueden seguir siendo útiles para tomar cada día mejores decisiones.
Los 5 pasos de enfoque, un proceso de mejora continua
- 1. Identificar la restricción
- 2. Explotar la restricción
- 3. Subordinar
- 4. Elevar la restricción
- 5. Volver al paso 1
¡Advertencia! No dejar que la inercia se convierta en la restricción.
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