Por: Didier Varlot – Traducido por Javier Arévalo
Sábado por la mañana, Robert acaba de acompañar a su mujer a su clase de pintura en el centro de la ciudad. Entra en la cafetería que hay junto al estudio del pintor y enseguida ve a Roland sentado en una mesa. Roland le llama y le invita a sentarse con él. Robert pide su «Flat White», lo coge y se une a Roland.
Roland tiene unos treinta años y dirige una empresa tecnológica. Una vez que Robert se ha acomodado, Roland le pregunta:
– Roland: «Cuando nos conocimos hace dos semanas, mencionaste que un proceso en el que todos los recursos tienen la misma capacidad sólo propaga malas noticias. ¿Qué significa eso?».
– Robert: «¿Recuerdas las simulaciones que preparaste? Aunque todos los recursos tengan la misma capacidad, su producción en un momento dado, no es necesariamente la misma», explica Robert.
– Roland: «Lo llamaste variaciones estadísticas».
– Robert: «Exactamente. Así que imaginemos que el primer recurso tiene una producción inferior a la media debido a la fatiga, a una tarea compleja o a la falta de datos de entrada. Entonces otros recursos no pueden compensar, y el bajo rendimiento se transmite a todo el proceso.»
– Roland: «Pero, ¿y si el recurso alcanza una producción superior a la media?
– Robert: «Entonces, basta con que el siguiente recurso tenga una producción inferior o igual a la media para que se pierdan los beneficios de la alta producción del primer recurso. Las buenas noticias sólo pueden propagarse si todos los recursos rinden simultáneamente por encima de la media, lo cual es muy improbable, sobre todo a medida que aumenta el número de recursos.»
– Roland: «Así, un sistema en el que las capacidades de los distintos recursos están equilibradas sufre todas las malas noticias y nunca se beneficia de las buenas».
– Robert: «Exactamente. El resultado es un aumento constante del trabajo en curso. Las tareas entran en el sistema y sólo salen lentamente. Esto lleva a tiempos de procesamiento más largos».
– Roland: «Entiendo. Pero, ¿por qué es mejor tener una restricción, que parece una situación negativa?».
– Robert: «Tener una restricción no es una situación negativa, sino todo lo contrario. Te permite saber dónde tienes que centrarte para gestionar el rendimiento del sistema. Una restricción permite aplicar mecanismos eficaces contra las variaciones de productividad. Simplifica las cosas».
– Roland: «Entonces, ¿una restricción es algo bueno?
– Robert: «Efectivamente, pero sólo si se aplican métodos adecuados para gestionar el trabajo en curso y la restricción. Ahí es donde entra la teoría de las restricciones».
– Roland: «¿Qué pasaría si no se aplicaran esos métodos?
– Robert: «¿Tienes las simulaciones que preparamos?»
Roland saca su ordenador y lo enciende.
– Robert: «Modifica la simulación para simular un proceso en el que el segundo recurso tenga la mitad de capacidad que el primero y el tercero».
Roland cumple y comenta los resultados, mostrando un gráfico a Robert.
– Robert: «El trabajo en curso aumenta rápidamente y parece que nunca dejará de aumentar. El trabajo se acumula frente al recurso número dos, que tiene una capacidad inferior. Seguirá acumulándose hasta que la carga financiera de este trabajo en curso obligue a la empresa a cesar sus operaciones.»
– Roland: «Ha mencionado aplicar los principios de la teoría de las restricciones. ¿Qué son?»
– Robert: «Una restricción es simplemente reconocer la realidad de la situación. Los recursos idénticos son complejos de aplicar y, como hemos visto, ineficaces. Es mucho mejor tener una restricción claramente establecida».
«Como la restricción fija la capacidad máxima del sistema, es necesario no desperdiciarla. Por lo tanto, debemos reservar tareas para que trabaje la restricción. De este modo, nunca se quedará sin trabajo».
– Roland: «¿Cómo se determina el tamaño de esta reserva?
– Robert: «Debe ser suficiente para hacer frente a la carga de trabajo si un recurso anterior a la restricción (por ejemplo, el recurso número uno) no produce correctamente. También debe tener en cuenta el tiempo probable para que estos recursos vuelvan a estar en línea en caso de fallo.»
– Roland: «Esta reserva protege al sistema de las malas noticias procedentes de los recursos que preceden a la restricción. ¿No es así?»
– Robert: «Exactamente. El trabajo en curso también es una mala noticia. Para controlarlo, limitamos la entrada de material a sólo lo necesario para alimentar la restricción y, potencialmente, llenar el nivel de reserva anterior a ella.»
– Roland: «Así, el trabajo en curso se mantiene en un nivel estable. Pero, ¿cómo se estabiliza también el tiempo de producción?».
– Robert: «Está relacionado con la Ley de Little. En estas condiciones, el tiempo de producción es igual al trabajo en curso dividido por la capacidad de la restricción. El trabajo en curso es estable y se mantiene al mínimo. La capacidad de la restricción es estable y se mantiene en su óptimo. Así, el tiempo de producción se estabiliza en el nivel mínimo y se convierte en fiable.»
– Roland: «Pero, ¿qué ocurre si los recursos que están detrás de la restricción sufren una interrupción de la producción?
– Robert: «Nada demasiado espectacular. Estos recursos tienen mucha más capacidad que la restricción, así que en cuanto vuelven a estar en línea, tienen capacidad suficiente para absorber el retraso rápidamente.»
– Roland: «Entiendo cómo funciona en el caso de la producción industrial, pero no veo cómo aplicarlo en mi caso con el desarrollo de aplicaciones».
En ese momento, la mujer de Robert entra en la cafetería y le busca. Él le hace una señal y se levanta. Le dice a Roland: «Quedemos cuando puedas seguir hablando de esto. Llámame para decirme cuándo estás disponible. Que tengas un buen fin de semana». Robert se reúne con su mujer y salen juntos de la habitación.
