Por: Ajai Kapoor – Goldratt Consulting Partner USA

Traducción Libre: J. Arévalo. Publicado en mayo 23, 2017

Eli Goldratt definió a la atención gerencial como la restricción última en cualquier organización. Su razonamiento fue muy simple – hay muchas cosas que la gerencia puede hacer para mejorar el negocio, más allá de la capacidad que tienen para llevarlo a cabo. Por eso la tasa de mejora continua en el negocio está determinada por esta escasa y preciosa capacidad.

¿En qué está un líder enfocando su tiempo?

La mayoría del tiempo lo emplean en liderar el cambio. Visualizando una nueva realidad y tomando acciones para mover a la organización más cerca de esta realidad. Se requiere creatividad para hacer crecer y administrar un negocio. Por una parte el lider tiene que forzar el cambio. Y por el otro el lider tiene que crear estabilidad. Muy a menudo enfrentan el dilema adoptando la estructura de una «iniciativa» para causar la disrupción. Una iniciativa es un despliegue enfocado de cambios para alcanzar un objetivo. Esta estructura permite organizarse, gestionar y medir, mienstras que los otros elementos de la organización continuan operando de forma estable.

Existen distintos tipos de iniciativas activas en una organización – algunas enfocadas alrededor de reducción de costos, otras alrededor de la reorganización, algunos proyectos de IT  y unas pocas maneras de aumentar los ingresos. Estas iniciativas tienen una carga especial sobre la atención gerencial. Mientras más holísticas sean más necesitan ser administradas de forma integrada por el liderazgo que se sienta en la cumbre de la organización. Esto les permite a los líderes imprimir su pensamiento sobre la organización.

Pero existe un problema – generalmente hay muchos. Y no reciben la atención que se requiere para que algo sea exitoso. Se van delegando hacia abajo en la jerarquía y como resultado, se terminan diluyendo.

La pregunta es ¿Por qué este recurso tan precioso se desperdicia de esta forma? ¿Por qué no se puede mantener el enfoque mientras la organización absorbe los cambios, grandes y chicos? ¿Cómo estructurar los procesos de gerencia para el portafolio de iniciativas de forma tal que las más valiosas se hagan y las otras se detengan o se eliminen de la secuencia?

¿Por qué una organización se encamina a la situación donde hay muchas cosas ocurriendo y la atención gerencial está estirada casi hasta el punto de reventar – he aquí algunas de las típicas situaciones con las que nos encontramos.

1. El Problema BUENO – Hay una gran abundancia de oportunidades y es muy difícil decir que no.

Este es el «buen problema» que cada organización desea tener. La organización está en tan buenas condiciones que las oportunidades abundan. Para capitalizar estas oportunidades se requieren iniciativas. Distintas personas en la organización ven las oportunidades de forma distinta. Esto crea un conflicto si la selección se reduce. Los líderes temen de la política y aceptan «todos los anteriores». En apariencia no podemos decir que no, el resultado es que muchas cosas están ocurriendo al mismo tiempo.

2. El Problema MALO– La reducción de costo se ha vuelto necesaria y a pesar de la abundancia de iniciativas al respecto, los resultados prometidos no son suficientes para alcanzar los objetivos de negocio.

Por ejemplo la compañía necesita reducir su costo laboral en 10%. Las mejores iniciativas posibles de reducción de costos lo que lograrán hacer es reducir el costo en un 5%. La brecha remanente añade más urgencia a ejecutar el resto de los proyectos, hacerlos urgentes mientras continuamos buscando otros proyectos nuevos para cerrar la brecha. Esto mantiene a la organización en un estado constante de sobre carga puesto que cada idea necesita ser considerada y ninguna de las iniciativas existentes será cancelada. Los costos están en todas partes y seguramente «un centavo ahorrado es un centavo ganado». Esta situación lleva a una proliferación de iniciativas.

3. El problema FEO– Existe presión por reducir el comportamiento de SILO.

El comportamiento de Silo es la pesadilla de todos los líderes. Se gasta mucha energía de liderazgo modificando el comportamiento del equipo gerencial. Lograr la colaboración de las personas y que sean abiertas. Este es un problema muy duro porque la organización es intrínsecamente construida para generar los silos. Rendición de Cuentas, responsabilidad, indicadores se establecen para dividir y vencer. Este conflicto es una fuente inagotable de iniciativas. Los sistemas de TI para aumentar la visibilidad y tomar decisiones más alineadas globalmente. Reorganización para resolver los conflictos entre lo local y lo global. Construcción de Equipos, creación de la visión, articulando la misión, asimilar los valores. Todos son intentos válidos para sacar a las personas de sus silos y poderles alinear más con el global. Pero resulta en muchas iniciativas que compiten por atención de la gerencia.

Abordar el problema de fondo del exceso de iniciativas es crítico en todas las circunstancias «el bueno, el malo y el feo «- cuando las cosas están saliendo bien, cuando no y cuando la cultura se estanca en los silos. Los problemas no pueden ser ignorados pero requiere de una forma distinta de pensar para poderles resolver.

Resolviendo el Problema BUENO

Eli nos entregó una forma muy amplia y robusta de evaluar el valor de las ideas. La definición básica de Valor:

“El Valor se crea al remover una limitación significativa para el cliente, de una forma que no era posible antes, y hasta el punto que ningún otro competidor importante lo puede hacer.”

Utilizar la definición crea un filtro que nos ayuda a enfocar nuestra energía en unas pocas nuevas formas de oferta.

Por ejamplo en TOC nosotros tenemos un muy buen problema. Tenemos una lista grande de aplicaciones – DBR, CCPM, Cadena de Suministro – SCH/Distribución, Retail, MRO, Herramientas de Pensamiento, Innovación, TI, y las lista continua creciendo. Cada una y todas ellas remueven una limitación, y proveen una veradera disrupción. Pero la proliferación de oportunidades diluye la atención de las personas tratando de hacer que TOC sea considerada la corriente principal (mainstream). ¿En qué debemos enfocarnos? ¿Cómo simplificamos el mensaje?

¿Cuál es la limitación que solo TOC puede resolver? Yo pienso que los practicantes y estudiantes del tema estarán de acuerdo que TOC resuelve el problema entre lo local y lo global mejor que cualquier otra opción. Transformar las operaciones, transformar la cultura y transformar creencias profundamente arraigadas de las personas. Crea una forma de liberar el potencial de las personas en su desempeño local alineado con el interés global. Aquí es donde Eli llegó – enfatizando que la disrupción del pensamiento de TOC era una forma de verdaderamente transformar la cultura.

Resolviendo el problema MALO

El problema malo es estar en una situación donde el costo es la única forma de competir y donde la estructura de costo es muy elevada. En esta situación las compañías corren el riesgo de perseguir al fantasma de los ahorros en costo, lanzándose a una espiral de la muerte.

Consideremos un caso simple, el de una compañía tratando de reducir sus costos.

El ejemplo clásico es una compañía que utiliza la lógica de contabilidad de costos para decidir como implusar los costos hacia abajo. Se enfoca en decisiones entre Fabricar vs Comprar. Compara el costo de hacer el trabajo internamente con la carga y asignación completa de la mano de obra a la tasa disponible en el mercado, realizando el trabajo fuera. Donde quiera que se encuentra una tasa menor fuera de la empresa, el trabajo se terceriza. Pero internamente los únicos ahorros son los salarios directos de las personas que pierden su trabajo. Típicamente el gasto administrativo no cambia de manera sustancial. Si los salarios directos son más bajos que lo que se está pagando fuera, tenemos el fenómeno que se denomina Ahorro de Costo Fantasma. Mientras más decisiones de ese tipo se toman, más aumenta la tasa y carga de asignación del costo creando una Espiral de la Muerte de aumento de costos, aumento de la complejidad y aumento de conflictos (no tener una forma de resolver conflictos distinto a los cortes para presionar en los contratos, debería detener a las compañías de tomar esta ruta. Pero eso requiere un artículo dedicado para solo ese tema).

Una de las ideas más antiguas de Eli Goldratt es la de tomar decisiones basados en el impacto que tiene sobre el Throughput (T), Inventario (I) y el Gasto Operativo (GO). Este sistema para la toma de decisiones gerenciales es contrario a la forma tradicional utilizando contabilidad de costos. En la situación anterior descrita, utilizando el marco de referencia del Throughput, el plan para reducir los costos se enfocarían en aumentar el flujo interno, y reducir el inventario para maximizar el Throughput. Vender la capacidad adicional en mercados segmentados a un precio competitivo. La dirección sería introducir más trabajo adentro de la planta en lugar de sacar trabajo a terceros. Un agudo y marcado contraste con el enfoque tradicional.

Utilizar la Contabilidad del Throughput de TOC y el sistema de toma de decisiones es crítico para reducir las opciones sobre la reducción de costos y lanzar muchas menos iniciativas.

Resolviendo el problema FEO 

La verdadera limitación que TOC remueve (no de forma absoluta pero ciertamente a un nivel superior por encima de cualquier competidor relevante, quienes no están en condiciones de igualarlo) es el problema de silos. El problema o síndrome de silos típicamente crea presión para reorganizar o más integración a través de sistemas de TI u otras iniciativas de liderazgo.

La reorganización no enfrenta ni resuelve el problema de raíz. Los Silos son creados debido a la confusión entre los indicadores de desempeño y objetivos. Cuando hay una brecha y siempre hay una, lleva a tomar decisiones locales haciendo que el resultado sea subóptimo para todo el sistema. Lo que se requiere es crear una cultura de enfoque sobre el flujo, sobre el propósito de la organización y el valor que entrega a sus clientes. Por supuesto dentro de una realidad claramente articulada e igualmente en la mecánica de la ejecución – políticas, indicadores y agendas que fuerzan el grado correcto de atención en el momento correcto.

Los sistemas de TI tampoco resuelven el problema. Presentarle a las personas la información basada en eficiencias locales y reglas de contabilidad de costos solo incrementa la mentalidad de Silo, la hace inevitable. El problema se hace peor. Hoy existe una necesidad imperiosa de que las empresas adopten un sistema TI basado en los principios de TOC. Construido para dar soporte al lenguaje y a las decisones de la organización en particular.

Explotando la Atención Gerencial

La Atención Gerencial es la restricción tanto para el éxito actual como para el crecimiento futuro de la organización. Es la restricción permanente no debido al problema bueno o el malo – que son una función de las condiciones mismas en que se encuentra la organización en ese momento, sino por el problema FEO con el que toda organización está luchando todos los días. Esta es la razón por la que TOC existe y el porque debe ingresar a la corriente principal. Esta es la razón por la que un cambio completo de paradigma de reduccionista a holístico es requerido. Esta es la razón para cambiar de la Mentalidad del Costo a la Mentalidad del Throughput.

El método para resolver la restricción de la atención gerencial es el enfoque sistémico, holístico de TOC. La forma de implementarlo es a través de un proceso de Selección y Ejecución de un Portafolio de Iniciativas Gerenciales. Establecer un proceso como este abre la oportunidad de ejecutar estas iniciativas con la disciplina del flujo. Es el punto de partida para resolver el problema más importante para casi todas y cada una de las organizaciones.

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…