Los augurios y expectativas están a la orden del día y es el momento de concretar las predicciones para este nuevo año.

 

Muchos de nuestros países en la región miran a este año con cautela, otros con optimismo y algunos pocos con absoluta sorpresa…como diciendo ¡Llegamos!

Para poder estimar, pronosticar, predecir lo que vemos ocurrirá en el año, siempre partimos de lo que pasó y le agregamos, según nuestra mejor fórmula, los supuestos que nos permitan cerrar el cálculo y darle forma a los números o eventos que esperamos se vayan a concretar. Eso es la experiencia.

Hacia el final de este post les compartiré una reciente experiencia personal que me hizo revisar nuevamente las bases fundamentales de lo que hemos aprendido de Eli Goldratt.

Contra-Intuitivo, Contra-Instintivo… 

Este año continuaremos compartiéndoles elementos de interés y valor que les ayuden a entender y a resolver problemas, a través de seguir insistiendo en la potencia de la Perspectiva Sistémica y la Gestión de Las Restricciones, que claramente siguen dos caminos que van en la dirección contraria a como vemos la realidad desenvolverse en la gestión actual de la mayoría de las empresas:

 

Simplicidad y Menos es Más

 

«Cualquier tonto inteligente puede hacer las cosa más grandes, más complejas, más violentas. Se necesita un toque de genialidad – y mucho coraje para moverse en la dirección contraria.»

E.F. Schumacher

“Small is Beautiful”, del libro “The Radical Humanist”

 

Seguiremos mostrando porqué TOC es relevante y el conjunto más adecuado de principios, herramientas y soluciones para la gestión de organizaciones con productividad sobresaliente.

 

Asumimos la tarea de mostrar la naturaleza contra-intuitiva del pensamiento y la dirección propuesta por TOC.

Y superaremos el desafío, para su implementación y sostenimiento en el tiempo, de ayudar a las personas a romper la barrera de sentir que TOC les exige ir no solo contra su intuición, sino contra su instinto.

 

Ello es ir en una dirección contraria a la experiencia acumulada y de donde han provenido los éxitos pasados, que tienen un gran peso específico de validación de nuestro conocimiento.

Cuando preguntamos a la mayoría de las personas y gerentes si son flexibles, si son capaces de adaptación y de adoptar nuevos paradigmas , casi el 90% nos dice inmediatamente que sí. Eso parece contradecir las expectativas de una distribución normal en la muestra y la velocidad con la que las empresas están dispuestas a realizar una prueba inicial con TOC. Sin embargo, siendo así, sabemos que es un reto para cualquier persona y más para un equipo de gerentes y una organización decidir hacer las cosas de una forma distinta.

A través de nuestra experiencia con los procesos de cambio y mejora continua guiados por TOC y la visión de sistema, lo que buscamos es siempre alinear el esfuerzo a maximizar el T (Throughput). Y sabemos que debemos llevar a las personas y organizaciones a sentirse cómodas con las medidas contra-intuitivas, y darles la oportunidad de experimentar los resultados dentro del cambio aunque atenten contra su instinto y experiencia.

Junto a la invitación a continuar leyéndonos y comentar sobre las noticias, avances y temas que compartiremos con ustedes, les dejo una breve historia. Hace unas pocas semanas, aprovechando las fiestas decembrinas y el ralentí de las actividades empresariales con miras más bien en el cierre del año, sobre todo en sectores como el retail y comercio, la época en que ya se sabe si se lograron o no las metas de la utilidad anual, me invitaron a un paseo en bicicleta.

 

¿Qué tiene que ver una travesía en bicicleta con el comportamiento de las operaciones?

En el paseo recorreríamos el paso trans-cordilleras en la ciudad de Santiago de Chile. La partida era desde el Alfalfal, y la llegada La Ermita. Es decir, desde la cordillera Sur Oriente hasta el sector Nor Oriente de la cordillera chilena que rodea la ciudad de Santiago. Una ruta exigente de unos 60km, por caminos más o menos regulares, pero sujetos a condiciones de terreno natural expuesto a la inclemencia del clima andino.

La idea era pues un grupo de ciclistas de montaña recorriendo la travesía sin apuros y para el disfrute del paisaje. El grupo de unos 15 compañeros de bicicleta montañera, estimamos completar “La Ruta del Cóndor” como en unas 6-8 horas como máximo.

Lo interesante de esta experiencia no solo fue que aprendí, conocí y fui exigido constantemente durante la travesía, sino que en mis divagaciones cuando estuve por ratos acompañándome de mis pensamiento en la subida o en partes de la ruta con el grupo disperso, no hice sino acordarme de la historia contada por Eli Goldratt en su libro La Meta, cuando describe el viaje a acampar con la patrulla de boy scouts. (Esta aparece en el capítulo X, y en ella Alex Rogo, el personaje principal, entiende y le cae la teja, o el veinte, de lo que significa tener una restricción en la planta y las implicaciones para el desempeño global).

No les voy a relatar las conclusiones e implicaciones de cómo lo hace Alex. Solo les diré que primero, desde el inicio de la ruta, había también un Herbie, el recurso más lento, la restricción, el cuello de botella….etc…como lo quieran llamar…y adivinen ¿qué? ¡Era yo!

Tuve tiempo (muchas horas de camino) donde me toco ir muy despacio, otras caminar la subida inclemente, y otras detenerme a descansar para poder continuar. Allí pensando experimenté los flashes de entendimiento que describe Alex en La Meta… como todos los recursos tienen capacidad finita y además una relación dependiente con los demás recursos.

El camino transitado, que es el producto, solo se genera hasta que el último ha pasado sobre él. Pero el proceso, que es ir consumiendo y procesando el camino, generando los kilómetros ya pedaleados en mi caso, dependen siempre del más lento, y el espacio que existe entre el primero del grupo y el último, ¡yo!, constituye el inventario en proceso y el tiempo de ciclo que se requiere.

Constantemente, nuestro grupo se separaba y dejaba brechas (incremento del inventario en proceso y tiempo de ciclo). Los más rápidos y con alma de cabras montesas constantemente estaban volviendo sobre el camino transitado para asegurarse que yo continuaba en el empeño y que no me había desbarrancado a 2.300 mts de altura.

 

RUTA DEL CONDOR

 

Cada cierto tiempo a los más adelantados, no les quedaba otra que esperar hasta que llegaran los más rezagados, incluyéndome a mí como guardián de la retaguardia. Cuando llegamos aproximadamente a un tercio de la ruta era la hora de almorzar, como llegué de último, me toco engullir el almuerzo, apenas reposar y acelerar la salida para no retrasar al grupo más de la cuenta.

Ya estaba claro que no haríamos la travesía en 6 horas y con suerte la haríamos en 8. El tiempo de ciclo se alargaba y logramos reducir el inventario en proceso, pero solo porque me esperaron y todos acordamos que terminaríamos la ruta juntos. Ese era el objetivo.

 

Finalmente, al contabilizar la llegada a La Ermita, unas 8.5 horas después…llegué, y llegué de último. Y lo que sucedió es que muchos de mis amigos montañeros con alma caprina, tuvieron que esperar con paciencia que completara yo mi travesía en la que tuve muy poco espacio de relax, para ellos fue un proceso donde no les quedo más remedio que ir más despacio o estar parados mucho tiempo, hasta que procesamos todos la ruta completa.

 

Esta experiencia me hizo recordar lo fundamental. En un grupo de recursos dependientes y sujetos a la variabilidad que existe en la realidad, el recurso más lento y de menor capacidad es el dictador de flujo, el que marca el ritmo.

 

La mejora del tiempo de ciclo y del inventario en proceso se puede lograr a través de sincronizar y subordinar los recursos al dictador de flujo, con la mejor fórmula, la provista por el Dr. Goldratt en los Cinco Pasos de Enfoque y Mejora Continua para un sistema cuya solución específica es Drum – Buffer – Rope o DBR (Tambor Amortiguador y Cuerda en español). Esta solución reta y requiere que el paradigma del balanceo de capacidad en las líneas de producción sea abandonado de forma definitiva, si queremos que sean mucho más productivas.

En las próximas entregas del blog, estaremos compartiendo ejemplos y algunos artículos más detallados acerca del entendimiento y desarrollo de las soluciones del Dr. Goldratt que fueron expuestas en los años 80 y que continúan siendo el motor de la gestión operacional de restricciones en los sistemas complejos de las áreas industriales, de servicios, cadena de suministros y proyectos.