Por: Matías Birrell – Goldratt Consulting Project Director, Latin America
Tomado de su libro: SINCRONIZACIÓN, Gestión Sistémica Con La Teoría Goldratt
Lo que incentiva a una persona es algo que lo acerca a su meta personal. Creo no equivocarme en establecer que la meta genérica de cualquier ser humano es la misma:
La Felicidad
Esta meta tiene muchas expresiones distintas, por lo que uso esta palabra en el sentido genérico que significa mayor realización personal para cada uno.
Acerca de la felicidad hay algunos desarrollos que sirven de base para entender mejor cómo funciona la motivación. Me voy a referir a dos aquí.
El premio Nobel de economía del 2002 es el psicólogo Dr. Daniel Kahneman. El trabajo de su vida es acerca de cómo las personas toman decisiones. Una de sus investigaciones fue en Estados Unidos para detectar cómo afecta el ingreso a la percepción de felicidad. La evidencia lo llevó a afirmar que la percepción de felicidad crecía a medida que el ingreso crecía, pero hasta un límite, después de ese límite eran otros factores los que incidían en la percepción de felicidad de las personas.
Por otro lado, la hija del Dr. Goldratt, la Dr. Efrat Goldratt-Ashlag, estableció dos condiciones necesarias para ser feliz: tener sentido de seguridad y tener sentido de satisfacción. Estas son condiciones necesarias, y ambas construyen una buena base.
Al observar lo que Kahneman descubrió vemos que es totalmente coherente con las dos condiciones necesarias. La mayoría de las personas derivan su sentido de seguridad, en parte, de su ingreso, porque eso les provee de comida y refugio. Hay más aspectos de seguridad que no tienen relación con el ingreso, pero eso no significa que no sean relevantes.
Una vez que se ha superado cierto nivel de seguridad, la percepción de felicidad proviene de otras cosas, presumiblemente son cosas que dan satisfacción. En general, el sentido de satisfacción proviene de alcanzar metas que parecían difíciles: tocar un instrumento, aprender un idioma, obtener un título, mejorar la vida de personas, etc. Ya vemos que mientras más elevadas son las metas, mayor la felicidad que derivan.
Con base en estos estudios se puede afirmar que el dinero puede motivar hasta el punto de proveer más seguridad, pero no es fuente de satisfacción. Y me atrevo a decir que, por experiencia personal, motivan más las satisfacciones que el dinero.
La pregunta que he intentado responder en este capítulo es si acaso los muy populares esquemas de incentivos por productividad (o comisiones de venta) impulsan o no la productividad global de las empresas.
Tenía más autores para seguir mostrando distintas facetas del mismo tema. Pero como todos coinciden en que los incentivos locales hacen daño a la organización, me pareció suficiente con estos. Usted puede seguir buscando más referencias. Si encuentra a alguien que ofrezca un argumento, y su correspondiente evidencia, para defender los incentivos locales, como bonos por productividad o comisiones de venta, estoy dispuesto a pagar ese conocimiento con una botella de su preferencia (no se olvide de la evidencia si quiere cobrar la botella).
La idea fundamental de este libro es que el pensamiento sistémico crea mucho más valor que la administración por silos, porque el valor es creado por las interacciones, donde el desempeño local es necesario hasta un límite, pero sobre ese límite puede bloquear el flujo mediante la construcción de trabajo en proceso, que, ya sabemos, reduce la velocidad de flujo.
La conclusión acerca de los incentivos es clara:
Los incentivos son, en general, perversos para el sistema porque, al no reconocer la naturaleza sistémica de las empresas, rompen la sincronización.
Todavía queda responder cómo motivar a las personas para obtener su mejor contribución. Y la respuesta empieza con lo que Goldratt ya nos dijo: las personas están internamente motivadas, son los conflictos del sistema los que desmotivan.
En las ideas de Goldratt vemos directamente cómo lograr mejor sincronización. Muy coincidentes son los planteamientos de Pink y Sinek, donde se enfatizan la seguridad y valores humanos, emociones que entusiasman.
Teoría de Restricciones es enfoque: hacer lo que se debe y no hacer lo que no es necesario.
Acerca de qué sí hacer para lograr el mejor trabajo de sus empleados, puedo sugerir aquí algunas ideas:
- Eliminar todos los esquemas de bonos por productividad individual y adecuar los salarios a un pago de mercado o un poco superior.
- Nunca despedir a alguien porque sobra. Ya sabemos que los amortiguadores son necesarios para mantener el flujo. Y a veces se reduce la demanda y parece buen negocio despedir gente. Sin embargo, la productividad de los que quedan es mucho menor al reducirse su confianza. Al respecto, Goldratt decía que la lealtad es una calle de doble sentido. Es tarea de los gerentes usar su capacidad para generar diferenciaciones que resuelvan este tema. Puede ser expresado explícitamente como una declaración y practicado creativamente en casos extremos[1].
- Proveer de un propósito a cada persona en la organización, mostrándole que su trabajo tiene un objetivo claramente alineado con el de la empresa. En TOC tenemos una herramienta para hacer esto: el Árbol de Estrategias y Tácticas. Con el mismo se puede mostrar a cada uno cuál es el sentido del trabajo del resto.
- Usar TOC para eliminar los conflictos sistémicos. Cada vez que guiamos a equipos gerenciales en esta tarea, las personas lo agradecen y es notorio como crece la motivación en toda la empresa.
Se me ocurren algunas acciones o sugerencias más, pero ya puede ver que todo se reduce a mejorar la sincronización eliminando contradicciones. Y no es diferente con las personas.
Por eso es que entrenarse en las herramientas de TOC, en especial los llamados Procesos de Pensamiento, en mi opinión, genera una habilidad gerencial superior, al facilitar la práctica del pensamiento sistémico.
Si está interesado en leer el libro completo lo puede encontrar en Amazon: SINCRONIZACIÓN, Gestión Sistémica Con La Teoría Goldratt
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
[1] https://www.barrywehmiller.com: Esta es una compañía de EE.UU. que perdió un 30% de sus ventas en la crisis de 2008. Decidieron no despedir a nadie, pero requerían reducir el gasto. Ofrecieron vacaciones extra sin pago por cuatro semanas, intercambiables unos con otros. Los que podían permitirse más, se las cambiaban a quienes no querían reducir su salario. Lograron reducir el doble del objetivo y nadie fue despedido por exceso de capacidad. La historia la cuenta Simon Sinek en: https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo.
