Por: Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
Este puede resultar ser un artículo un tanto diferente y más revelador de lo que acostumbro. Digo esto, porque decidí incluir como parte central de esta discusión una anécdota personal reciente. Y el tema gerencia de restricciones saltó a mi vista al instante.
Estuve en Venezuela. Visitando a mi papá, de 85 años, que mira los acontecimientos del país con sorpresa, mientras ya en el 2019 la inflación se pronostica llegue a 10MM%. Lo importante: “Es un país donde se está viviendo con una inflación, de 2.500.000% para el 2018, que se multiplicará x 4!
¿Qué puede hacer una empresa, una organización y una persona sometida a semejante situación?
Mi conversación con un personaje que conocí en esta visita me volvió a enseñar las bases de lo que le aprendí a Eli. Este es un relato libre de lo que volví a pensar, re-aprendí y vi…
Estando en Venezuela es claro que no importa lo que haga el gobierno. Mientras más dinero imprime solo da la apariencia de que hay una economía formal. Los precios cambian a diario y la inflación semanal para la gente común es difícil de manejar. El valor del dinero deja de tener sentido porque no hay respaldo de credibilidad, para lo que significan los números impresos en el papel.
Así fue como conocí a Miguel. Un taxista; amigo ahora de mi papá. Este taxista nació en la Isla de Margarita. Siempre trabajó de comerciante, y su familia siempre tuvo negocios. Hoy en día tiene unas cinco hectáreas de terreno propio. Tiene su casa y ha edificado la de sus hijos. Y en una gran parte del terreno, continúa plantando y cosechando frutas, verduras y tubérculos. Algo muy común en los pueblos de Venezuela, y supongo que en muchas otras partes de nuestro continente. Hay un apego a la tierra y no importan las formalidades del trabajo, da un sentido de seguridad.
“Si esta es la situación…¿Cómo aplica la gerencia de restricciones? ¿Cuál es la restricción del sistema? Qué es lo que impide a las personas mejorar su condición o superar los obstáculos que tienen para adquirir los bienes primarios de sustento.”
Gerencia de Restricciones
La restricción en este caso aparece como la velocidad a la que podemos sostener el valor del dinero, como vehículo de intercambio libre de valor. Si el dinero local pierde valor diario, entonces hay que empezar a pensar cómo se pueden establecer mecanismos para conservar o traducir, lo más rápido posible, el valor diario de la moneda a un activo que lo mantenga y no lo pierda luego tan rápido.
Para una empresa, al igual que una persona, la medida a considerar debe ser tomar el efectivo o dinero (electrónico tiene ventajas, de no requerir el papel moneda que tiene límites físicos de movimiento) y transformarlo en los conservadores de valor lo más rápido posible. Las alternativas son inventarios de materia prima, insumos y/o moneda dura. No importa al valor que se esté cotizando, porque el mercado paralelo muestra que debe ir cambiando la tasa regularmente.
La empresa debe colocar recursos y capacidad para alimentar y gestionar procesos que le permitan manejar esta nueva realidad. La de trabajar en lo posible al día con el dinero, sin vender a crédito; y ojalá, con movimientos electrónicos para asegurar velocidad en las transacciones. Luego, debe soportar los mecanismos que le permitan obtener la moneda dura diariamente o las materias primas e insumos.
Las personas deben conseguir los bienes diariamente o lo más rápido posible, a una velocidad similar a la que les entra el dinero. Deben aumentar la frecuencia de las transacciones y operar con una lógica de contado. Solo se pueden respaldar con intercambio de insumos o bienes duros.
Al final, si piensan esto con cuidado, verán que la necesidad del sistema sigue siendo el THROUGHPUT. La generación de dinero a través de las ventas.
Si uno toma en cuenta los criterios e indicadores provistos por el Dr. Goldratt, y mira al sistema como un todo, tendrá la posibilidad de TOMAR MEJORES DECISIONES. No importa lo complicado que resulte mirar una realidad que parece sacada de un libro de pesadillas de Niel Gaiman, como Sandman.
Cuando miramos a una organización, no olvide que la restricción no solo es un elemento físico. Puede ser una política que conlleva a sostener procesos inadecuados, obsoletos, con desempeños de óptimo local dañinos para el negocio. O puede ser que las reglas normales dejan de operar, como la situación que les acabo de describir. Siempre decimos a los gerentes y directores, piensen en que controlan una tubería que está sujeta a las restricciones como elementos que impiden el máximo flujo de la organización.
Las Fuentes de Restricción
El concepto fuentes de restricción no es comúnmente manejado o tomado en cuenta por las personas. La realidad muestra que la mayoría de las empresas ha estado por varios años implementando procesos de mejora con Lean (manufacturing, project, o cualquier otro). La consecuencia de ello es que raramente las personas que trabajan con esas herramientas entienden las consecuencias que tienen la optimización y reducción de costos, como objetivos. Cuando lo hacen sin considerar que el resultado del sistema depende no solo de la variabilidad, sino también de la interdependencia de los recursos.
Todo sistema y organización produce un desempeño pobre cuando no se las considera. Cuando las mejoras se basan en Lean e iniciativas similares, el resultado inevitable es que la organización queda más expuesta a las otras fuentes de restricción. Porque han eliminado sistemáticamente los amortiguadores. No saben con certeza si el sistema está en control o no. La mejora de cualquier parte del sistema por si sola, casi nunca se traduce en una mejora global del sistema como un todo.
La situación eleva el riesgo al que la empresa se enfrenta. Y muchas veces, los gerentes no lo saben. Creen que están mejor porque los costos son menores. Pero si miramos la productividad en T/GO, el resultado es empeoramiento, no mejora.
El valor de la gerencia de restricciones, y del enfoque que proporciona Teoría de Restricciones, está en poder seleccionar una sola de las fuentes de restricción y asegurar que es la única activa. Si eso no se hace, la organización queda expuesta a más de una fuente restrictiva; y además a la interacción entre ellas. El efecto final es de reacción a la realidad, y no de toma de decisiones que prospectivamente (con nuestro grado de predicción) acerquen a nuestro sistema más y más a su meta.
El reporte final de la historia de Miguel…
En estas condiciones, Miguel utiliza el terreno que tiene para cultivar y cosechar alimentos. Unos pocos excedentes los intercambia por otras cosas que no consigue, y cada vez que le entra dinero lo cambia a moneda dura. Si no la consigue, busca y compra repuestos para el carro que sabe que necesitará pronto. De esta forma tiene un carro bien mantenido y que le permite continuar operando. Todas las transacciones se las hacen en lo posible por transferencias electrónicas. Y si le pagan en moneda dura da buenos descuentos.
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
