Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner LA

 

En esta última entrega de la serie en la que me refiero a la entrevista que diera Eli en el 2006 al diario El Mercurio, el mensaje radica en las ideas fundamentales o paradigmas que utilizamos para entender la empresa y como mejorar su desempeño, pero no de forma incremental, sino con un salto cuántico. Donde la diferencia entre el hoy y el ayer es notoria para los clientes, empleados y accionistas, donde la compañía es distinta hasta la médula.

Al final de este post les compartimos el enlace para descargar y leer completa la entrevista de Eli…

Resumiendo las piezas claves del rompecabezas…El primer paradigma es la simplicidad inherente del cual derivamos que las empresas son sistemas cuyo desempeño está controlado o determinado por las restricciones activas. El segundo paradigma es que las personas son buenas; tratan de hacer lo mejor posible. Cuando los resultados esperados no se alcanzan o la empresa tiene problemas, debemos en primera instancia mirar el sistema y sus reglas, entender la realidad; y solo luego, teniendo un mejor entendimiento de los que sucede, debemos enfocar nuestra atención en maximizar el Throughput.

 

 

Las «Buenas Estrategias» son aquellas que están basadas, primero y principal, en el concepto de remover una limitación significativa para nuestros clientes.

 

Eli se quejaba que los gerentes no cumplían con su cometido más importante por estar ocupados y arrastrados en los incendios del día a día. Siempre parece ser un cuento del huevo y la gallina. Al no tener una clara dirección estratégica de la empresa, la organización se exprime tratando de asegurar que la operación camine y entregue los compromisos adquiridos con clientes y el mercado. Y esas carreras bomberiles aseguran abundantes multitareas, dejando espacio solo para eso y aniquilando la necesidad de dedicar tiempo a la cuestión estratégica.

 

Eli insistía en que si queremos resolver y lograr una buena estrategia – aquella que asegura el cumplirle a los clientes, a los empleados y a los accionistas simultáneamente y por igual, se requiere enfocar la atención de la gerencia, quienes son responsable de la dirección estratégica, en cómo encontrar un problema no resuelto para los clientes. En cómo poder validar la limitación que impide que nuestros clientes puedan generar cada vez más de su propio Throughput.

Eli insistía mucho en que debíamos lograr llevar a las empresas al mundo del Throughput y sacarlas del mundo de los costos. La forma de alinear las decisiones internas en la compañía con el objetivo global requiere primero asegurar que la decisión es buena; va en la dirección correcta cuando el Throughput aumenta y lo hace en una proporción mayor que el Gasto Operativo. Importante es también considerar el impacto sobre la inversión o inventario. Conociendo las variaciones sobre estos tres indicadores realmente tenemos los elementos para ir siempre en la dirección de mejorar la productividad, T/GO.

 

Entender la realidad, un concepto simple

Este concepto simple de entender la realidad, mas exigente de lograr, surgió en una conversación reciente sobre la aplicación de TOC y el conocimiento Goldratt al mundo del retail, y en especial a los supermercados. Durante el intercambio afloró la inquietud sobre la restricción para un negocio de retail, y el impacto o efecto de las cajas, donde se cobra. Entendiendo que la caja es o actúa como una restricción que está determinada por el dueño de la tienda, y que tiene un impacto negativo en la percepción de servicio cuando conlleva esperas para pagar.

 

A continuación mi respuesta a la pregunta si las cajas son o no restricción…

 

Para nosotros todo parte de mirar el sistema y su restricción, entendida como el recurso (o política de gestión) que establece la tasa máxima posible de generación de Throughput (velocidad de generación de dinero a través de las ventas). Comencé por decir que en el retail, de forma genérica, existe una restricción. Seguidamente hice una pausa, dejé un espacio, y pedí que pensaran en el tema.

 

Para conocer nuestra visión sobre este tema, sin tener que pensarlo a priori, pueden leer el libro ¿Qué no es obvio? en el cual Eli desarrolló la solución para el retail aplicando los principios de flujo y los cinco pasos de enfoque, con un excelente resumen en el apéndice en la última edición.

Luego continué con mi respuesta…Los recursos de soporte del flujo de clientes, una vez que ya están dentro de la tienda, nunca deben ser la restricción y menos deben convertirse en cuello de botella.  Ya se hizo la tarea más difícil, la de generar el tráfico hasta la tienda, y ahora no puede desperdiciarse o hacerse lento. Porque influye en la velocidad a la que la empresa genera dinero, y protege o daña el Throughput futuro, si los clientes empiezan a molestarse por una experiencia o atención deficiente a la hora de pagar.

Entonces, las cajas deben administrarse de forma que siempre garanticen el menor tiempo posible de espera para todos los clientes, independientemente de la hora, día en que asisten a la tienda y del volumen de cada ticket en número de items. Esta es la forma en que se deben tratar. El valor real que genera a un retail tener cajas ágiles es proteger el recurso más importante de sus clientes, que hoy compran en su tienda, «su tiempo».

Probablemente surgirá la preocupación por el gasto operativo incremental que puede resultar de tener siempre cajeros disponibles y por momentos subutilizados. Mas creo que una experiencia común es encontrarnos muchas cajas en la tiendas, pero muy pocas operando; claramente tratando de minimizar el GO. Mirarlo de esa forma asegura decisiones que castigan el Throughput, y priorizan un óptimo o indicador local vs. el global.

El Throughput de una tienda se maximiza cuando las decisiones que toma van en función de maximizar el Throughput de sus clientes. El Throughput de sus clientes se mide en función del consumo de su tiempo/dinero disponible. Si ustedes maximizan el rendimiento de tiempo/dinero de sus clientes, tienen la fórmula ganadora y una dirección estratégica que no va a cambiar. En esa dirección es que la gerencia debe siempre estar atenta y explorando qué necesidades o limitaciones existen hoy, que no están siendo bien atendidas o no son atendidas del todo, como oportunidad para generar una ventaja competitiva decisiva.

 

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A continuación les compartimos la entrevista a Eli Goldratt en el diario El Mercurio, Santiago de Chile 5 de Marzo 2006: 

 

Entrevista: El Gurú De Lo Obvio

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…