Por: Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner LA

En esta Parte II, les comparto la segunda idea fundamental de la Teoría de Restricciones, TOC, como la explicaba Eli en el 2006. Es una continuación de las reflexiones que nacieron al releer una entrevista suya en el diario El Mercurio de Chile, hecha en Marzo del 2006, cuando celebrando a mi manera su aniversario de cumpleaños, el 28 de marzo, estuve re-leyendo algunas de sus cosas…

La entrevista suya en El Mercurio, Santiago de Chile 5 de Marzo 2006, se las compartiré en la Parte III de esta miniserie…

Las Personas son Buenas…

Es la segunda idea fundamental de lo que es TOC

Como les comenté en el post anterior en una conversación informal de las últimas que recuerdo Eli resumió Teoría de Restricciones en una servilleta…escribió la causalidad:

«Simplicidad Inherente» y «Las Personas Son Buenas»,

son los dos pilares fundamentales que nos permiten funcionar y operar dentro de TOC.

Una de las dos ideas que sustentan el desarrollo de TOC es que las personas son buenas. Eli siempre explicó esto de muchas formas distintas, tratando de ganar nuestro entendimiento y acuerdo. Sin embargo, el escepticismo fue y continua siendo un obstáculo para asimilar este pilar.

¿POR QUÉ?…Basta ver las noticias y mirar alrededor. Cuando uno piensa que el problema está en la política, saltan a la palestra los problemas de ética de los empresarios. Y no alejemos la mirada de las relaciones entre amigos y conocidos….La realidad, por lo menos en nuestra región, continúa tensionándose a la luz de las dificultades de la modernidad y el poder progresar.

Eli siempre nos explicó que este principio «las personas son buenas», nos obliga a pensar en posibles causas, supuestos, razones que nos permitan entender por qué las personas hacen tal o cual cosa. ¿Por qué existe un comportamiento, hábito o manifestación de acción en los procesos, interacciones con otras personas, o en el trabajo dentro de la organización que no está contribuyendo al buen funcionamiento de la misma? Es decir, de alguna manera, la colaboración que necesitamos de las personas para producir el resultado global que queremos generar en la compañía no se está logrando.

Usualmente vemos entonces, dos posibles caminos. El camino usual en el cual todos saltamos del trampolín como impulsados a hacer un clavado de nota 10, sin levantar ni una gota de agua, de perfecta ejecución, digno de cualquier olimpíada.

O el camino de «CULPAR» en el cual solo vemos que el problema que se presenta está relacionado con algo que alguien hace mal, o que no hace cuando se espera, concluyendo que el problema es la persona. Culpar, como reacción ante un obstáculo o desempeño pobre con respecto a las expectativas, solo nos deja como solución disponible, intervenir a la persona. Querer mejorarle su motivación, ayudarla a que entienda, a que no sea tan ¡incapaz!, ¡¡ignorante!!, ¡¡¡insensata!!!….¿YA ENTIENDEN POR DÓNDE VOY?

Cuando culpamos, dejamos de pensar en el sistema y en las interacciones. Nos enfocamos en querer cambiar a la persona o a inducirla a que cambie. Y esto es solo receta para los enfrentamientos y el escalamiento de la gravedad. O es que alguno piensa que cuando a uno lo culpan de algo, no hay ninguna reacción a la defensiva. ¿Qué, el cerebro reptiliano no nos estimulará a defendernos o a correr?

¿Existe otro camino?

Un camino muy poco transitado es pensar que debe haber una buena razón para que una persona no cumpla con el acuerdo, con las tareas, o las acciones acordadas…especialmente, si se ha conversado y revisado con anterioridad, para asegurar primero que la delegación y facultación se han hecho de la manera adecuada (la persona entiende por qué y sabe como hacer lo que se acordó realizar).

Cuando se trata de pensar en una buena razón, no estamos hablando de lo que a nosotros nos parece. Se trata de lo que puede explicar por qué alguien estaría bloqueado o tendría un incentivo a no cumplir o a actuar de forma indebida.

Para poder entender y analizar estos elementos a fin de resolverlos,, Eli ya también nos había regalado una poderosa herramienta. La Nube en Evaporación. Es este organizador gráfico, que ordena las relaciones entre los elementos de un problema, lo que nos facilita pensar y entender lo que está sucediendo y resolver la mayoría de los problemas de este tipo…el de nuestras relaciones o interacciones con los demás.

Las flechas que conectan a D y D’ con las necesidades B y C, llevan por debajo de la superficie los supuestos o razones por las cuales las acciones correspondientes son las que se toman para tratar de cumplir con las necesidades. Ambas necesidades son pre-requisitos del sistema para el logro del objetivo de más alto nivel, o ambicioso. Para más detalle sobre las nubes, pueden consultar otras referencias como lo descrito en el libro Simplicidad Inherente, de Matias Birrell, en el que explica de forma concisa las herramientas de pensamiento de Goldratt.

Esto no implica que no existan situaciones en las cuales las personas están actuando mal y a sabiendas, en detrimento de la empresa o de sus colegas. Estos casos tienen que ver generalmente con comportamientos dañinos, que van en contra de la ética o de las leyes y políticas de la empresa. Y en esos casos las empresas saben qué hacer y la desvinculación tiene justificación.

Es a través de invertir tiempo y esfuerzo en comprender, en pensar en las posibles razones que alguien tiene para no cumplir los acuerdos, que podemos llegar a soluciones de ruptura, muchas veces distintas a los paradigmas establecidos por la historia y costumbres en la empresa. Estas son las más difíciles de cambiar, pero las que tienen el potencial más elevado de mejora y superación del desempeño.

En la práctica…

En las sesiones y trabajo que hacemos con nuestros clientes en toda la región y de distintos sectores, a veces parece un acto de magia. Usualmente en las primeras interacciones nos interesa hacer un diagnóstico, en una sesión conjunta donde todos los gerentes están presentes. Con mucha frecuencia ya sabemos la dirección de solución genérica, pero debemos llevar a toda la gerencia de la empresa al unísono, a descubrir cómo aplicando la lógica de TOC, y utilizando el entendimiento causa – efecto, podemos dibujar la realidad de la empresa encontrando un solo punto de apalancamiento, y que les permite enfocar su esfuerzo de mejora en ese punto donde las acciones tendrán repercusión sobre el desempeño de toda la compañía.

Las sesiones empiezan por identificar y definir los efectos indeseables. Aquí siempre debemos ser pacientes e insistentes en que el NO CULPAR es como debemos verbalizar estos EIDEs. Las personas hacen el ejercicio con interés y esfuerzo para no culpar, pero es inevitable…siempre nuestra atención se desvía para mostrar cómo el problema que vemos existe por falta de alguien más. Así en la medida que vamos armando la foto global, conversamos acerca de cómo es esta la forma – a través de responder y salvaguardar (mejorar) sus interacciones – en que la empresa puede asegurar su propósito y meta. La visión global de la empresa nace o renace. Ya al final de unas pocas horas, todos están enfocados en entender cómo su rol dentro de la empresa les permitirá contribuir a la mejora, sincronizada, donde todos entienden que el flujo es el objetivo primario y que el éxito lo vamos a medir en función de cumplirle al mercado.

Cuando las personas logran llegar a la verbalización final de la nube de conflicto de la empresa, muchas luces se encienden y se gana la colaboración para el objetivo común.

Como ejemplo les compartirlo la última nube que desarrollamos en una empresa hace unas pocas semanas. Mi agrado viene de la claridad y enfoque que produce entender el tipo de acciones que se requieren para eliminar, disolver la nube de conflicto, enfocándose en proteger las necesidades fundamentales.

En la tercera y última entrega por venir de esta miniserie, les compartiremos la entrevista completa a Eli por el diario El Mercurio.

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…