Por: JAVIER ARÉVALO – Goldratt Consulting Partner LA
Las personas al igual que los cuervos tenemos una limitación natural y fisiológica en nuestra estructura primordial para manejar un número máximo de detalles y fuentes de información, que nos permita procesarla. Sin embargo, hoy en día para tomar decisiones actuamos y nos dirigimos en la dirección opuesta a la que debemos, y no prestamos atención a esta limitación.
A través de este ejemplo les compartiré el aspecto clave de la implementación de la Teoría de Restricciones:
«El Enfoque»
El Dr. Goldratt escribió en la introducción al Manual de TOC publicado por McGraw-Hill en el año 2010 su definición de qué es la Teoría de Restricciones. Para esto introduce el tema con una historia de los Rabbi, donde el reto es definir la religión judía de la forma más concisa posible. El Rabbi, lo hace en una frase. Eli siguiendo este ejemplo, propone que TOC puede ser definida por una sola palabra: Enfoque.
Esto se lo comunicamos a nuestros clientes con la siguiente definición:
ENFOQUE = QUÉ HACER + QUÉ NO HACER
Esto significa que enfocarse es definir claramente lo que debemos hacer y hacerlo. Pero más importante es dejar de hacer todo aquello que no se requiere o que no debemos hacer porque en lugar de ser bueno, genera efectos negativos.
¿Cómo actúa el Cuervo?
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Cuando una persona atraviesa el bosque, los cuervos se esconden y no salen hasta que la persona se va. Si tres hombres llegan, los cuervos se esconden. Si dos hombres se retiran, los cuervos siguen escondidos. Pero si 5 personas llegan y luego 4 se van, los cuervos aparecen. La lógica de los cuervos: Muchos llegaron – muchos se fueron, es seguro salir. Pueden distinguir, uno, dos, tres. Pero ya no más de eso. Tienen una limitación de atención. |
¿Cómo actúa el Hombre?
Nuestra conciencia está sujeta a un limite en el numero de elementos que puede sostener simultáneamente. Nuestra capacidad de atención es limitada al igual que la de los cuervos. Sin embargo, en aras de la eficiencia, muchas veces ignoramos esta premisa y tratamos de vivir en la multitarea.
“La restricción última de cualquier organización es la atención gerencial”
Dr. Eli Goldratt
Es muy común en todos nosotros vivir bajo la noción de que todo lo que puede mejorarse debe ser sujeto de nuestra atención. Miremos nada más como tratamos a los problemas con los que nos enfrentamos todos los días. Volviendo la mirada a las empresas, nuestro foco usual, encontramos que todas las organizaciones pueden escribir hoy mismo una lista infinita de proyectos e iniciativas de mejora para resolver sus problemas.
Esto significa que desde esa perspectiva, la mayoría de las organizaciones sufren de miopía, a pesar de que tienen una visión 20/20. La miopía resulta no de lo que ven y los problemas que pueden identificar, que son usualmente válidos y correctos, sino de causas más profundas, siendo los problemas síntomas de las mismas.
La miopía de pensar que todo tiene un nivel de importancia suficiente para que amerite atención gerencial significa que pensamos bajo un principio que opera comúnmente y bajo el cual casi todos nos educamos: el Principio del 50/50, o de la Equidad. Donde las cosas buenas son equivalentes y reciben el mismo grado de atención. Piénsenlo desde la interpretación que muchas veces se le da al término de justicia, de precios justos, de condiciones justas…que sean iguales para todos.
Sin embargo, la realidad dista de operar bajo este principio. Wilfredo Pareto dio al traste con este principio cuando mostró que la realidad se parece muchísimo más, y la podemos explicar mucho mejor, cuando nos damos cuenta que muchas cosas, sobre todo las que son eventos independientes, siguen la regla del 80/20.
En el mundo de la gestión empresarial el Dr. Goldratt va todavía mas lejos, y al postular los principios de la Teoría de Restricciones partiendo del pensamiento sistémico, donde se define un sistema por sus interconexiones y sus interacciones, es decir por las interdependencias de sus elementos, la relación de Pareto no es suficientemente potente. Necesitamos asimilar que unos muy pocos elementos determinan en un momento dado el máximo resultado (flujo) del sistema. Es como decir que la regla ahora es 99,99/0,01.
Por lo tanto, “Enfoque” demanda que consideremos que la naturaleza es un conjunto de sistemas y elementos que interactúan entre sí, existe una tremenda interdependencia. La naturaleza entonces exige que para poder mejorar el sistema debemos ser selectivos qué parte del sistema tocamos, y entender que el resultado será máximo cuando demos con el recurso limitante que actúa como restricción o dictador de la tasa máxima de flujo.
Cuando aplicamos los principios de TOC bajo este nuevo cristal, donde en realidad son unos pocos puntos, elementos o componentes del sistema los que debemos tocar, acciones que tomar, entonces cambia la exigencia y la mezcla a dónde dirigir nuestra atención.
Aplicando los principios y herramientas de TOC
A continuación les comparto un resumen breve de los resultados obtenidos por una empresa cuando aplicamos estos principios y las herramientas para asegurar el enfoque, estableciendo la gestión de la restricción y sus interacciones con el resto del sistema.
¿Qué Resultados Obtuvieron?
Antes y después de la implementación enfocada.
En esta implementación se establecieron los mecanismos de control y sincronización con el dictador de flujo interno, el Horno en la Operación. Se definieron las ofertas de valor para los distintos segmentos y luego las políticas de gestión para cumplir siempre con esas propuestas, utilizando las distintas aplicaciones relevantes: DBR, Reposición, Ventas & Marketing, T, I, GO, apoyadas en nuestro software exclusivo Symphony.
En ambos mercados, el de retail y el de pedidos, las mejoras son sustanciales en servicio, disponibilidad y cumplimiento, con reducciones simultaneas en inventario, costos excedentes, horas extras, etc. Los tiempos de respuesta se aligeran, cortándolos por lo menos a la mitad. El resultado se refleja en muy pocas semanas (unos tres meses para iniciar), y la productividad con una mejor utilidad ya es una constante de 1.5-2.
Te invitamos a leer el testimonio del CEO de esta compañía, cliente de Goldratt Consulting, donde expone en unos detalles importantes lo que significa cambiarse el chip:
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
