Introducción
Si el primer artículo de esta serie trató sobre la armonía como una condición estratégica, este segundo explora un aspecto menos visible pero igual de determinante: el conflicto. Tanto Eli Goldratt como Ichak Adizes, desde visiones profundamente distintas pero sorprendentemente complementarias, entendieron que “el verdadero enemigo de una organización saludable no es la competencia ni la escasez de recursos, sino la desarmonía interna que sabotea las decisiones y paraliza la acción”.
He escrito esta serie, no como un ejercicio teórico, sino como una necesidad práctica. Llevo más de dos décadas ayudando a empresas en contextos complejos a implementar cambios profundos. Y he confirmado que cuando el cambio falla, casi nunca es por una mala estrategia o por falta de recursos. Falla porque “la organización no sabe decidir ni ejecutar en armonía”.
Goldratt lo llamó “Motores de Desarmonía”. Adizes lo trabajó desde el concepto de CAPI (Coalesced Interests in the form of Authority, Power and Influence). Ambos están hablando de lo mismo: los sistemas fracasan no por falta de ideas, sino porque no logran resolver sus conflictos estructurales. Aquí exploramos cómo ambos modelos se encuentran y cómo usarlos para transformar decisiones en realidades.
En este artículo abordaré: (1) los cinco motores de la desarmonía según Goldratt; (2) el rol esencial del modelo CAPI de Adizes para la implementación efectiva; y (3) los cuatro pilares filosóficos de La Decisión, la obra final de Eli Goldratt.
Los motores de la desarmonía: una alerta de Goldratt
Goldratt identificó cinco grandes causas de desarmonía que explican por qué tantas iniciativas de cambio fallan:
- 1. Desconocimiento del propio rol y su contribución a la meta, propósito y visión – misión de la empresa: Si las personas no comprenden cómo su trabajo contribuye al propósito organizacional, difícilmente se comprometerán con pasión. ¿Pondrías la “piel en el juego” si no sabes en qué juego estás?
- 2. Falta de entendimiento del aporte de otros: La colaboración requiere confianza, y esta nace del entendimiento mutuo, y el reconocimiento que los demás también son importantes en el aporte que hacen a la organización. Cuando no sabemos cómo el trabajo de otros conecta con el nuestro, las fricciones se multiplican.
- 3. Conflictos sistémicos: Goldratt documentó los principales conflictos en áreas como las operaciones, cadena de suministro, finanzas y toma de decisiones, proyectos, estrategia, marketing y talento humano. Estos no son accidentes, son el reflejo de un sistema que promueve intereses cruzados, óptimos locales y KPI’s contradictorios, partiendo de los paradigmas convencionales que están equivocados pero que seguimos enseñando y utilizando en la gestión.
- 4. Desalineación entre autoridad y responsabilidad: Si alguien tiene la responsabilidad pero no la autoridad para actuar (o viceversa), el miedo remplaza la acción. La rendición de cuentas se transforma en castigo, se mata la iniciativa, la proactividad y se endurece el comando y control. Deming se daría vueltas en su tumba una vez más.
- 5. Inercia cultural: La resistencia al cambio, expresada en frases como “así siempre ha funcionado”, puede parecer prudente, pero en realidad impide la evolución. La rigidez cultural es una restricción poderosa. El arraigo de políticas, indicadores, determinan los comportamientos y procesos que pertenecen a otra época, pero que nadie se atreve a desafiar.
Estos motores de desarmonía impiden la ejecución armoniosa de cualquier decisión, incluso cuando ha sido cuidadosamente diseñada.
CAPI: El modelo de implementación de Adizes
Adizes propone una solución poderosa para la ejecución: CAPI, la coalescencia de intereses de las partes organizado en la ejecución entre:
- Autoridad: La capacidad formal de decidir.
- Poder: La capacidad real de hacer que las cosas pasen.
- Influencia: La capacidad de convencer a otros sin necesidad de jerarquía.
Una decisión que no incluye a quienes poseen estos tres elementos está condenada a la paralisis. CAPI asegura que quienes participan en la decisión también participen en su implementación. Y lo más importante: este modelo requiere un entorno de confianza y de respeto mutuo para funcionar. Sin cohesión interna, CAPI no es posible.
Desde la perspectiva de Goldratt, esto se conecta directamente con su concepto más reciente: la atención gerencial como restricción última. Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de enfocar la atención directiva en lo verdaderamente crucial. CAPI ayuda a enfocar esa atención de forma distribuida y coordinada: todos los actores relevantes participan, comparten visión y alinean esfuerzos. La atención se convierte así en un activo compartido, enfocado en prioridades comunes y viables.
Los cuatro pilares filosóficos de Goldratt: una cultura para decidir y ejecutar
En su última obra, La Decisión, Goldratt nos entrega un marco de principios éticos y prácticos que refuerzan la ejecución armónica:
- 1. Simplicidad inherente: Aunque el mundo parezca complejo, la mayoría de los problemas tiene soluciones simples si se identifica la restricción correcta.
- 2. Armonía: Todo conflicto puede ser eliminado. Los conflictos son síntomas de supuestos incorrectos. Cambia el supuesto, y el conflicto desaparece.
- 3. Respeto: Las personas son buenas. Si fallan, es porque el sistema no les permite hacer bien su trabajo. Respetarlas implica diseñar sistemas que las empoderen.
- 4. Potencial: Nunca digas “ya sé”. Siempre hay espacio para mejorar, para aprender, para crecer. Mientras más grande es tu base de conocimiento, mayor será el salto posible (conocido en los bajos fondos goldrattianos como “humildad arrogante”).
Estos pilares, lejos de ser meras frases aspiracionales, son la base de una cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones efectiva y su implementación sin fricción.
Conclusión: De la decisión a la acción, sin pérdida de energía
Las decisiones poderosas requieren de estructuras sólidas, principios claros y culturas saludables. Goldratt y Adizes, desde sus respectivas disciplinas, nos ofrecen un modelo complementario: uno elimina los obstáculos para el flujo; el otro crea las condiciones para la cooperación.
Juntos nos permiten enfrentar “los motores de la desarmonía”, apalancar el modelo CAPI y construir culturas donde la simplicidad, la armonía, el respeto y el potencial humano no sean aspiraciones abstractas, sino realidades vividas.
Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group
