Por: Ajai Kapoor – Goldratt Consulting Partner USA
Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner. Publicado Mayo 1, 2016
Eli Goldratt definió a la atención gerencial como la restricción última en cualquier organización. Su razonamiento fue muy simple – hay muchas más cosas que la gerencia puede hacer para mejorar el negocio, más allá de la capacidad que tienen para llevarlo a cabo. Por eso la tasa de mejora continua en el negocio está determinada por esta escasa y preciosa capacidad.
La respuesta obvia a la pregunta: ¿Deberíamos apostarle a una causa perdida? es…
“¡Por supuesto que no!”
La realidad es sin embargo diferente. Las personas persisten en continuar con apuestas perdedoras todo el tiempo. Desde continuar con esfuerzos de marketing para un producto que está perdiendo mercado, desde permanecer en un trabajo que no les gusta o satisface, vivir en un lugar donde no quieren estar, no vender una propiedad que ha perdido valor. Todos podemos identificar alguna situación del día a día cuando algo similar nos ocurre – nos involucramos tanto en algo que encontramos muy difícil realizar un cambio. Nos metemos en la fila de la autopista que va más lenta, estamos en la cola que más lento se mueve en el banco o supermercado, pero no nos cambiamos, persistimos haciendo cosas a nuestra manera y nos resistimos, convirtiendonos en «rezagados tecnológicos» y así más y más.
La apuesta es sobre el status quo porque somos criaturas emocionales y tenemos miedo de reconocer una pérdida en nuestra inversión de tiempo y recursos, la que ya hemos hecho. ¿Es esto racional o irracional? Somos bastante malos en la toma de decisiones cuando nos enfrentamos a las pérdidas. Esta bien establecido el hecho en la economía del comportamiento que «Aversión a la Pérdida» es un sesgo significativo y que anula la percepción de las ganancias. Amos Tversky y Daniel Kahneman acuñaron este término y estudiaron el fenómeno. En el mundo de los negocios donde las preguntas – ¿Qué Cambiar?, ¿A qué Cambiar? y ¿Cómo implementar el Cambio? son una constante, las organizaciones pueden cometer errores de cambiar cuando no deben y no cambiar cuando es lo que deberían hacer, resultando en verdaderas pérdidas y costo de oportunidad en ambas situaciones. ¿Será valioso que examinemos con más detenimiento esta situación?
Consideremos un juego simple de apuestas con las siguientes reglas – Usted y su oponente van a apostar sobre el resultado obtenido en un lanzamiento de la moneda. La moneda va a ser lanzada por un árbitro. La moneda puede estar sesgada o cargada pero usted no sabe en que dirección lo está, antes de empezar. Si la moneda cae en caras usted gana, si cae sello, usted pierde. La apuesta mínima para empezar el juego es de $10. Después que la apuesta mínima ha sido consignada, las reglas del juego son las siguientes:
- El árbitro les comunica a ambos jugadores el sesgo en la moneda – por ejemplo, que la moneda tiene una probabilidad del 60% de salir caras, y 40% para sello, o cualquier otra combinación.
- Ustedes dos tienen la oportunidad de duplicar la apuesta. Si la otra persona acepta, usted eleva la apuesta a $20 para ambos. Si no se acepta duplicar la apuesta, usted pierde la apuesta mínima de $10.
La pregunta es: el árbitro anuncia que la moneda está sesgada en un 40% de probabilidad hacia salir caras. Su oponente duplica la apluesta, ¿Debe usted entonces aceptar la apuesta o no?
La respuesta inmediata es que usted no debe aceptar la apuesta. Es una causa perdida, por qué debería aceptarla. Pero examinemos esto más de cerca – ¿Cuál es el valor del juego para usted?
Usted tiene una probabilidad del 40% de ganar $20 si acepta la apuesta, y una probabilidad del 60% de perder los $20. El valor esperado es (40% de los $20) – (60% de los $20) lo que significa que usted está esperando perder $4 si acepta duplicar la apuesta. Ahora veamos que ocurre si usted no acepta duplicar la apuesta – tenemos garantizado el perder los $10. ¡Parece que es mejor en esta situación aceptar la apuesta de perder los $4!
Esto es muy extraño. A usted le dan la oportunidad de salirse de una situación perdedora, pero la lógica dura y fría sugiere que es una mala idea salirse. Usted debería persistir y aceptar una perdida potencialmente más grande. ¿Qué pasaría si las probabilidades fuesen de 70% – 30%? ¿Obtendríamos la misma respuesta? Bueno, en ese caso la pérdida sería de $8 si uno acepta la apuesta y de $10 si no la acepta. ¿Cuál es el punto de equilibrio? El punto de equilibrio es cuando las probabilidades están al 75% de perder- en este caso usted ya es indiferente porque en ambas situaciones usted va a perder los $10.
¿Es este un ejemplo razonable para modelar la variedad de situaciones donde insistimos con las malas decisiones? Por supuesto que estamos dejando fuera una gran cantidad de matices y detalles. Puede ser que solo tengo $10 para apostar y por lo tanto no está uno dispuesto a duplicar la apuesta independientemente del valor esperado. El riesgo de quiebra es parecido a esta situación. Si yo se que mi oponente puede doblar nuevamente la apuesta y hacerlo una y otra vez, ese conocimiento también puede cambiar mi comportamiento, la decisión. Ahora la pérdida esperada se magnifica dramáticamente si acepto la apuesta. Estos son dos supuestos críticos para el análisis.
Auque resulte muy extraño el comportamiento, parece tener una justificación, aunque sea parcial. No es tan irracional como parece a primera vista cuando se acepta la situación de pérdida. Es una intuición válida en muchas situaciones. Es particularmente cruel cuando las reglas no están bien definidas y debemos adivinar si la apuesta estará disponible nuevamente o si solo estará abierta una sola vez. ¡Terminamos apretando los dientes, poniendo cara de valientes y duplicando la apuesta en lugar de asumir y parar la pérdida de una vez!
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
