Por: JAVIER ARÉVALO – Goldratt Consulting Partner LA

¿QUÉ HACE A UNA BUENA ESTRATEGIA?

Esta es una pregunta que tiene cada día mayor relevancia…

…Y la misma no sólo pasa por responder qué hace a una estrategia buena, sino también por cómo traducir una buena estrategia en un desempeño empresarial exitoso y sobresaliente.

Las empresas, y organizaciones en general, invierten una gran cantidad de energía y esfuerzo en el desarrollo de estrategias; sin embargo, muchas de ellas tienen escasos ejemplos de éxito para compartir. La tasa de fracaso de proyectos que se emprenden como parte de la ejecución y puesta en marcha de nuevas estrategias es asombrosamente alta.

Existe una serie de explicaciones o evidencias que podemos identificar como efectos indeseables que validan estos resultados, o más bien la falta de ellos.

Entre estos efectos indeseables encontramos:

Las empresas rara vez miden el desempeño de los planes de largo plazo.
Las proyecciones de largo plazo casi nunca alcanzan las metas estimadas.
Se pierde mucho valor, en términos de gasto e inversión, en el despliegue y puesta en marcha de las tácticas.
Las estrategias son comunicadas muy pobremente a la audiencia relevante.
Existe una falta de rendición de cuentas.
Los niveles inferiores en la organización no tienen claro qué deben hacer, o cuándo deben hacerlo.

También existen otras deficiencias que obstaculizan enormemente el buen hacer del recurso humano para cerrar la brecha entre los resultados esperados de un proyecto de implementación de la estrategia empresarial y los resultados realmente obtenidos:

Falta de conocimiento y/o entendimiento entre saber y hacer.
Falta de habilidad y práctica.
Conflictos escondidos que dificultan el cambio.
Creencias o supuestos limitantes.
Existencia de una cultura que trabaja en contra del cambio.

Parte del trabajo de los últimos años del Dr. Eliyahu Goldratt, basado en su examen de nuestras implementaciones de Teoría de Restricciones en empresas de Japón que culturalmente operan enfocadas en el WA, Armonía, como indicador primario del éxito en las implementaciones de cambio, revela que el cambio tanto como una buena estrategia deben generar un aumento de la armonía, y que con ello vendrán como consecuencia los resultados financieros.

Puesto de otra forma, la colaboración y la sincronización de las personas y de las distintas partes del sistema son condiciones necesarias para la generación del resultado, el Throughput (T). La generación de T es el indicador primario de cómo el sistema como un todo está operando. La mejora de la sincronización en la organización y por ende la armonía traen como consecuencia que la organización sea capaz de producir más y mejor, con menos inversión y costo requerido. Sin lugar a dudas, ello hace a las organizaciones mas productivas y rentables.

¿QUÉ GUÍA A LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN LOS FUNDAMENTOS DE TEORÍA DE RESTRICCIONES EN EL LOGRO DE ESTAS MEJORAS SIGNIFICATIVAS?

…¿en la obtención de una alta tasa de éxito en las iniciativas de cambio?

…¿en el despliegue y ejecución exitosa de las nuevas estrategias?

3 Condiciones Necesarias:

La respuesta es conceptualmente muy simple y se requiere el cumplimiento a cabalidad de tres condiciones necesarias para desarrollar una buena estrategia:

1 Cuidar y cumplir con las necesidades de los empleados

2 Cuidar y cumplir con las necesidades del mercado (clientes y proveedores)

3 Cuidar y cumplir con las necesidades de los accionistas

Cualquier estrategia que no cumpla con cada una de estas tres condiciones necesarias, estará poniendo en riesgo la viabilidad y la sostenibilidad de la misma. Y tendrá una muy alta probabilidad de quedarse corta en su alcance o sencillamente fracasar.

Una buena estrategia es aquella que al ser implementada genera una mejora real en todos los sujetos de las tres condiciones necesarias, al cuidar y satisfacer las necesidades de cada grupo en particular. La estrategia debe producir mejoras tangibles que se reflejen en los empleados, el mercado y los accionistas.

3 Mecanismos Tácticos y 3 Efectos Deseables:

Cuando miramos estas tres condiciones necesarias y el estado del arte de Teoría de Restricciones, identificamos la existencia de tres mecanismos tácticos que están directamente relacionados con cada una de ellas, los cuales permitirán traducir una buena estrategia en un desempeño exitoso y sobresaliente:

1 Construir una Ventaja Competitiva Decisiva

2 Capitalizar sobre la Ventaja Competitiva Decisiva

3 Sostener la Ventaja Competitiva Decisiva

Para satisfacer el mercado y crecer sostenidamente en sus mercados objetivo hoy y en el futuro, toda empresa está obligada a identificar y construir una Ventaja Competitiva Decisiva. Esta se convierte por una parte en la forma de asegurar que los accionistas puedan recibir su recompensa por el riesgo asumido en la empresa. Y por otra, en la forma en que los empleados pueden ver su trabajo protegido en el largo plazo y obtener mejoras en salarios y compensaciones variables con el crecimiento de la empresa.

Construir la Ventaja Competitiva Decisiva es un mecanismo que garantiza Crecimiento

Ahora bien, el crecimiento per se no es suficiente; sino que el mismo debe darse a través de estrategias que no agoten los recursos de la empresa y/o la hagan correr riesgos elevados. Se hace necesario capitalizar sobre la Ventaja Competitiva Decisiva transformándola en ventas sostenidas, sin invertir más o incrementar los gastos de manera desproporcionada o a priori antes de asentar sólidamente el retorno posible, y sin pedir un mayor esfuerzo y sacrificio a los colaboradores y empleados. La dirección que establece una Ventaja Competitiva Decisiva para la mejora pasa por tener muy claro “qué hacer” y “qué no hacer”. Es vital enfocar la capacidad de los recursos al construirla y capitalizar sobre ella.

Capitalizar sobre la Ventaja Competitiva Decisiva es un mecanismo que proporciona Estabilidad

Una vez logrados el crecimiento y la estabilidad, hay que apalancarlos con un elevado nivel de sincronización entre la capacidad de los recursos y la demanda, manteniendo siempre suficiente capacidad protectiva que haga viable la dirección estratégica. Debemos ser capaces de sostener la Ventaja Competitiva Decisiva, removiendo los conflictos inherentes del sistema existentes en toda organización, y derivados en gran medida al gestionarla por partes y departamentos, asignando indicadores y óptimos locales pensando que la suma de los desempeños locales es igual al desempeño global. La empresa toda es responsable del resultado que se genera, y ninguna de sus partes puede hacer sola lo que el sistema como un todo puede; y a la vez no podemos prescindir de alguna de las partes, porque cada una se requiere para asegurar su esencia y permitirle al sistema producir el resultado, generar el Throughput.

Sostener la Ventaja Competitiva Decisiva en el Tiempo es un mecanismo que promueve Sustentabilidad

Teniendo en su lugar los tres mecanismos anteriores, una organización será capaz de asegurarse tres efectos muy deseables:

1 Garantizar crecimiento

2 Proporcionar estabilidad

3 Promover sustentabilidad

Estos tres efectos traerán consigo un incremento de la armonía en el sistema y la colaboración entre las partes y los miembros del mismo. La organización tendrá ahora en sus manos una estrategia sólida.

3 Elementos de Comunicación:

Y para traducir una buena estrategia en un desempeño sobresaliente se hará necesario contar con una forma sistemática de poner en marcha los tres mecanismos tácticos. El Árbol de Estrategia y Táctica es la herramienta práctica de sincronización para el proceso de cambio e implementación, basada en la relación de tres elementos de comunicación:

1 Estrategia

2 Tácticas

3 Supuestos

Esta herramienta, junto con los Procesos de Pensamiento y los fundamentos de Teoría de Restricciones, permiten a las empresas:

Proveer alineación y significado para cada miembro de la organización.
Asegurar la colaboración necesaria para logar la sincronización.
Remover los conflictos que existen como consecuencia de gestionar el sistema fraccionado en funciones y departamentos.
Proveer una forma sistemática de remover las desalineaciones entre responsabilidad (asegúrese de que se haga) y la autoridad (remover los obstáculos para que se haga).
Proveer a las personas herramientas de pensamiento y de toma de decisiones que les permitan eliminar las políticas que han quedado obsoletas, debido a que las condiciones que las generaron ya no existen en la realidad o cambiaron, pero la política sigue siendo utilizada.

Una buena estrategia aumenta la Armonía en la empresa,

la cual se ve reflejada en una mayor colaboración, y en la sincronización de las personas y las distintas partes del sistema. Una estrategia buena que se traduce en un desempeño sobresaliente …

Cumple con Empleados, Clientes y Accionistas – 3 Condiciones Necesarias

Generando Crecimiento, Estabilidad y Sostenibilidad – 3 Efectos Deseables

A través de Construir, Capitalizar y Sostener una Ventaja Competitiva Decisiva – 3 Mecanismos Tácticos

Definiendo Estrategia, Tácticas y Supuestos – 3 Elementos de Comunicación

…y logra que la organización como un todo sea capaz de producir mucho más y mejor, con menos inversión y menores costos, haciéndola indudablemente más productiva y rentable.

La magia del número TRES

Les comparto el artículo “Pensamiento Estratégico y La Ciencia de La Gerencia”, para continuar ahondando sobre este crucial tema para nuestras empresas

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…