Por :Ajai Kapoor – Goldratt Consulting Partner

Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner. Publicado en Enero 11, 2018

 

“Si pudiéramos ponernos de acuerdo en una sola cosa, cualquiera, estaríamos mucho mejor”

 

Obtener el consenso en una organización es duro. Hay muchas iniciativas muy buenas que han producido resultados. Personalmente, he sido testigo de la efectividad de la Teoría de Restricciones. Otros habrán experimentado la efectividad de Lean o Agile o 6 Sigma o alguna otra idea potente.

Muchas de estas iniciativas pueden ser aplicadas a una amplia variedad de organizaciones para mejorar su desempeño notoriamente. Pero, en su mayoría no son aprovechadas. De hecho, en muchos casos existe el deseo de hacer las mejoras, el liderazgo está dispuesto a darle apoyo públicamente a la iniciativa, y aun así el progreso es limitado. Se crean equipos de mejora continua internos – se entrena a las personas en Lean, 6 sigma, Teoría de Restricciones, Agile, DevOps. Estos expertos trabajan con equipos dentro de la organización. Algunos equipos adoptan sus esfuerzos, otros los rechazan. Los parches de adopción se reparten en la organización manteniéndose fragmentados, limitados al no generar el acuerdo y el entusiasmo – en lugar de avanzar apoyados en lo que es más significativo para la organización. Generalmente se producen resultados locales dispersos, pero no se alcanza la mejora organizacional.

Estas condiciones pueden ser frustrantes. Los bien intencionados consultores se frustran. ¿Cómo pueden hacerles entender al resto acerca del poder de este nuevo enfoque? ¿Cómo ser efectivos? Como a todos nosotros, les duele el rechazo. Se desaniman y aceptan que sus esfuerzos tendrán solo un impacto de poco alcance. Se enfocan en trabajar con los equipos dispuestos a recibirles. Desarrollan relaciones que los mantienen ocupados ayudando a los equipos que quieren su ayuda. Pero la organización como un todo, no gana.

 

“Lo que necesitamos es un jefe fuerte y un equipo de mejora que le reporte directamente al jefe”

 

Algunas veces se siente como que lo que hace falta es solo un líder fuerte. Alguien que hará rendir cuentas a las personas, y forzar a que todos hagan lo que sea necesario. Pero la realidad es que aun cuando ese líder exista, la situación no mejora mucho. El consultor interno escala la situación al “líder fuerte” que se ve involucrado. El grupo que no está cooperando es forzado a cambiar el tono, pero a un costo muy alto. El consultor que ha escalado el reclamo pierde la confianza del grupo. Ya no son aliados en el trabajo, el resultado es – “La ley del Hielo” o apoyo “de la boca para afuera”. Para las personas que sirven dentro de esta jerarquía estas son malas noticias. Uno no quiere hacerse enemigos. Después de uno o dos intentos de escalar el reclamo, el consultor se da cuenta que este enfoque no es el más efectivo. Estamos de vuelta al principio. Tratar de encontrar equipos que cooperan y extienden el avance un parche a la vez.

 

“Por qué no funciona como con los smartphones o Google o …. donde las personas aceptan el cambio porque es súper obvio que es algo mucho mejor”

 

Esto parece ser válido. Hay cambios que son aceptados sin ningún esfuerzo en gestión del cambio. ¿Por qué no puede ser nuestro proceso de mejora de esta forma? ¿Por qué necesitamos transitar este proceso de causar el cambio, educar a las personas sobre las mejores prácticas, ganarnos el consenso, etc.? ¿Por qué no podemos hacer las cosas tan simples que todo el mundo las acepte a la primera? Minimizar los esfuerzos en gestión del cambio mediante la simplificación es grandioso. Podemos hacer nuestro lenguaje más simple, ajustarlo a más de una audiencia, encontrar maneras de hacer los beneficios transparentes. Pero, hay una diferencia entre adoptar los cambios que traen mejoras en la productividad personal de cada uno versus aquellos que provienen de un esfuerzo colectivo. La dificultad es convencer a los otros, a todos de aceptar un mismo cambio. Esta elección colectiva es un problema. Si todos tienen que ponerse de acuerdo en una marca particular de teléfono, su adopción será también lenta y problemática. Esto es lo que resulta en la adopción fragmentada.

 

Cambio Holístico

En mi experiencia, y la de las personas con las que he trabajado de cerca por muchos años (Jaideep Srivastavy Sridhar Chandrasekaran) podemos resumir la fórmula en los siguientes ingredientes:

 

“Necesitamos una Plataforma Incendiada”

Esto es un denominador común en los éxitos colectivos. Una plataforma incendiada es una necesidad para crear el sentido de urgencia de cambiar. Esta urgencia puede ser natural – la compañía está en crisis y no va a sobrevivir a menos que hagamos algo distinto. Esta es la emergencia que se le presenta a Alex Rogo en La Meta. ¿Y las situaciones donde no hay crisis? ¿Cómo hace el liderazgo para crear la plataforma (la emergencia) para provocar la urgencia del cambio? En la reciente Conferencia de Utah Sept 2017,  Charles Toups,General Buschy otros hablaron sobre la importancia de un objetivo ambicioso agresivo. Un objetivo que está atado al éxito o supervivencia ahora o en el futuro. Debe ser un objetivo realizable que la gente lo crea posible. Puede que no sea necesariamente un objetivo factible. Es mejor que se vea como imposible de lograr con los medios actuales. Esto crea el deseo, la disposición colectiva de explorar algo diferente. Sin contar con la crisis o el objetivo ambicioso agresivo, significativo, no es posible salirse del problema de la adopción fragmentada.

 

“Nadie saldrá herido. Tu solo sigue las reglas, yo me hago responsable de los resultados” 

El cambio no es necesariamente difícil, pero si conlleva riesgos. Puede crear nuevos ganadores y perdedores en la organización. Estos riesgos pueden ser manejados con un buen liderazgo. Existe un riesgo específico para los individuos que necesitan una gestión cercana y de cuidado. El impacto es en su sentido de seguridad. Por ejemplo, ¿qué pasa si termino mi proyecto más rápido y me quedo sin trabajo? ¿Tendré que buscarme otro trabajo, ya sea acá en la compañía o en otro lado? ¿Y qué pasa si la compañía le va bien, pero mi desempeño no es el deseado o mis indicadores no van bien? Estas son preocupaciones válidas. No tomarlos en cuenta y manejarlos adecuadamente y temprano en el proceso, ralentizará el proceso de adopción.

Una forma en la que estas preocupaciones pueden ser manejadas es a través del liderazgo, asumiendo la responsabilidad por el cambio y los resultados. Las personas se animan a seguir las nuevas reglas, y no preocuparse de los resultados. Esta es la responsabilidad de la gerencia. Nadie perderá su presupuesto, bonos o sus trabajos a medida que vamos mejorando. De hecho, si el objetivo es la reducción de costo es crítico tener la certeza que más volumen o trabajo adicional estará disponible una vez expongamos más capacidad y que pueda ser utilizada para competir y ganarnos más negocio. Este mensaje es reconfortante y remueve grandes obstáculos para la adopción del cambio.

 

“Los cambios físicos conducen a los cambios culturales”

No es suficiente educar a las personas acerca de las nuevas reglas que tienen que seguir. No es suficiente exhortarles a adoptar la nueva forma de pensar. No es suficiente educarles. El cambio verdadero se inicia mejor cuando se hacen cambios que pueden ser hechos y verificados físicamente. Estos funcionan independientemente si las personas creen en ellos o no. La creencia, la confianza llega luego, a medida que la evidencia se acumula y muestra que el cambio está funcionando. Sin esta retroalimentación positiva de los resultados, el cambio cultural no es posible.

Algunos ejemplos de cambios físicos son – reducir el WIP (Inventario en Proceso) y ejercitar el control en la liberación de las nuevas tareas. Mover inventario a la bodega central desde los puntos de consumo. No dar inicio a un proyecto sin su Kit Completo (Full Kit). Establecer un tablero WIP y una reunión de gerencia diaria. Estos cambios, funcionan independientemente de la opinión de las personas. Son cambios físicos. Identificar los cambios físicos (y de rutina) como forma de dar inicio a una implementación holística es un factor crítico. Un cambio físico puede ser con la iniciativa de los líderes, y puede mover la aguja, creando momento para lo que realmente importa – cambiar las creencias y la cultura.

¿Cómo deben estos cambios ser identificados? La respuesta correcta, es que lo haga el equipo mismo. Las reglas y los conceptos pueden ser provistos por el agente de cambio – los cambios físicos deben ser diseñados y acordados por el equipo.

Solo luego que esta etapa inicial de cambios se realiza, tiene sentido enfocarse en una educación y capacitación a gran escala. Ahora la organización está lista para tomar la cultura y las nuevas reglas y continuar generando mejoras disruptivas.

 

Este es el verdadero propósito de cualquier esfuerzo de mejora – el cambiar la mentalidad y establecer una nueva cultura que perdure en el tiempo. Esta cultura se convierte en la ventaja competitiva de la organización. Una cultura de la excelencia. A culture of problem solving. Una cultura que continuamente está creando y aumentando el valor para todos los involucrados. 

 

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…