Por: Ajai Kapoor – Goldratt Consulting Partner USA
Traducción Libre: J. Arévalo. Publicado en Inglés en LinkedIn. Abril 20, 2017
Para hacer girar un gran tanquero, un barco grande, se requiere un timón del tamaño de un bote pequeño. Para mover el timón, un timón moderno, se requiere del uso de un timón de Aleta (Flap Rudder) que tiene una aleta móvil que actúa como un timón secundario para el timón. Hacer coas difíciles requiere apalancamiento y muchas veces más apalancamiento.
Cambiar la forma en como una organización funciona es muy parecido a hacer girar un gran barco. Y es difícil.
El punto de apalancamiento se encuentra en el cambio de la cultura – ese conjunto de creencias compartidas y significados homogeneizados que se han incrustado y convertido en un lenguaje «común”. La creencia engendra la acción. Actualizar una creencia genera influencia. Si somos exitosos, cambiar una creencia cambia la organización. Las personas se van a comportar distinto. Pero las creencias son una red compleja. Ellas se sostienen por sus relaciones con otras creencias.
Por ejemplo la creencia en la responsabilidad personal está unida a la creencia acerca de aceptar y cumplir los compromisos (promesas hechas). Los actores responsables en una organización desean que su palabra sea confiable. Ellos creen en ofrecer, establecer, aceptar y cumplir todos sus compromisos. En un mundo de incertidumbre esto se traduce en ofrecer compromisos que consideren de antemano un amortiguador. Esto hace que sea más fácil cumplir los compromisos a nivel individual. Los empleadores valoran esta característica como una fortaleza. Esta creencia sin embargo entra en conflicto con el desempeño en un proyecto. Estos amortiguadores locales son generalmente desperdiciados, causando que se pierda tiempo y capacidad en el sistema. El resultado es que 90% de los compromisos se cumplen, pero con todo y eso el 90% de los proyectos se atrasa. Los gerentes y las personas envueltas en este ambiente están altamente estresados. Tienen serias dificultades para entender y resolver el problema de los atrasos en los proyectos. Al asumir que la forma de lograr que todos los proyectos terminen a tiempo es cumplir cada uno de los compromisos adquiridos, se arriesgan el doble. Terminan luego de los atrasos con una creencia más profunda aún en que el problema es falta de compromiso (rendición de cuentas – accountability). Si solo pudiéramos hacer que las personas tuviesen que rendir cuentas y hacerse responsables de sus compromisos – las cosas serían mucho mejor.
La solución de Cadena Crítica se basa en retar esta profunda y difundida creencia en el mundo de los proyectos. ¿Es realmente valioso y necesario que cada compromiso sea cumplido en un ambiente de proyectos? ¿Es esto acaso posible? ¿Qué pasaría si permitimos que algunas de las tareas se atrasen, haría esto que los estimados de tiempo fuesen más agresivos? ¿Se sumarán estos estimados más agresivos para darnos proyectos más veloces, de menos duración? ¿Si utilizamos los amortiguadores para proteger todo el proyecto en lugar de cada tarea, será la fecha de entrega del proyecto total mucho más confiable? Estas son preguntas válidas.
Las organizaciones que están dispuestas a retar estos supuestos y creencias son capaces de obtener desempeños mucho mejores. Esa es la evidencia y resultado que hemos producido en numerosas implementaciones y aún así el cambio de creencia no se ha hecho más fácil.
Esta Red Indra (ver nota al final del post) de creencias interconectadas hace muy difícil actualizar y cambiar una creencia cualquiera. A las personas les preocupa que el cambiar una creencia tenga consecuencias imprevistas y no comprensibles. Como resultado «resisten el cambio». He aquí el problema de fondo, el más duro. El punto de apalancamiento para cambiar a una organización es abordar algunas de estas creencias arraigadas profundamente. Pero, cambiar las creencias es como un timón, necesita de su propio timón. ¿Cómo ejecuta uno este acto de magia?
El miedo a cambiar cualquier creencia alrededor de los compromisos que se adquieren, radica en que esta es una creencia fundacional. Es parte clave del convenio y acuerdo social que existe entre nosotros. Nuestra palabra vale, ¿o no? Cambiar esta creencia, abre una caja de Pandora llena de preocupaciones. ¿Cómo vamos ahora a hacer que las personas se hagan responsables, rindan cuentas, sean “accountable”? ¿Cómo vamos a distinguir a los buenos de los mediocres? ¿Cómo van a trabajar las personas unas con otras si no tienen confianza en los compromisos que reciben? Todas son preocupaciones válidas. Hace que esta creencia sea muy difícil de cambiar. ¿Entonces, cuál es nuestra capacidad de influir, cuál es nuestra siguiente palanca? En este caso es convencer a las personas que hacer y tomar un compromiso es válido y correcto, no con una fecha sino con las reglas de ejecución. Reglas de ejecución que establecen que las personas no deben estar en multitareas dañinas, deben enfocarse, escalar y resolver los problemas con premura. ¿Pero, cómo causamos este cambio?
Cambios Físicos
Un cambio físico es un cambio que podemos hacer en una organización, y que tiene resultados predecibles independientemente de lo que las personas crean. Es un cambio objetivo, demostrable, que no está sujeto a interpretación. Por ejemplo, si una organización está realizando en paralelo unos 50 proyectos – reducirlos a solo 30 simultáneos, deteniendo (congelando) 20 de ellos es un cambio físico. Asegurarse que antes de iniciar un proyecto tenemos una lista de revisión o chequeo del full kit, y que está completa, es un cambio físico. Cambiar los incentivos de desempeño en un proyecto para las personas es un cambio físico.
Hacer cambios como estos, que están ya predeterminados y no sujetos a interpretación, evita la necesidad de convencer a las personas sobre las distintas creencias. El cambio funciona ya sea que las personas crean en él o no. Cuando rebajo el WIP de los proyectos en un 40%, los proyectos remanentes se van a acelerar. Las malas multitareas se van a reducir. Las personas se van a enfocar más. Los problemas serán resueltos mucho más rápido. Una vez que las personas experimentan el cambio, pueden comenzar a aceptar nuevas creencias o cambiar las que tienen. Los hechos en el terreno son lo que importa en la gestión del cambio. Una vez que las cosas están funcionando mejor – la creencia de que es mejor amarrar los compromisos a seguir las reglas de ejecución, en lugar de hacer compromisos sobre las fechas, puede ser aceptada mucho más fácilmente.
¿Pero, acaso esto resuelve el problema? ¿Cómo convenzo a alguien de dar un paso tan dramático como el que estoy proponiendo? Nada menos que parar, congelar, el 40% de los proyectos.
Lo cierto es que hemos hecho que nuestro problema sea más simple. Ahora solo es necesario convencer al liderazgo de la organización de detener los proyectos. No es fácil, sino un poco más fácil.
En ocasiones anteriores he revisado el reto de realizar cambios en las creencias de las personas. Las personas están ancladas en sus creencias actuales existentes, sin tomar en cuenta hechos y datos. Esto limita la utilidad de los métodos basados en evidencia, y el uso de los hechos y datos para persuadir y realizar los cambios. Claro que son útiles, pero no aisladamente. Tiene que existir el deseo de cambiar en primer lugar. Es mucho más probable que nos topemos con esta situación cuando estamos con la persona que es responsable de marcar la diferencia en la organización. Esta persona, conectada a las metas y los riesgos, está muchas veces más abierta y dispuesta a un cambio. Cambiar sus creencias es posible porque una persona como ella está forzada, por la necesidad y la realidad, a examinar y re-examinar sus supuestos. Una vez que tenemos a esta persona pensando distinto, ellas pueden hacer los cambios físicos que ayuden a darle vuelta a la cultura.
Darle un giro a la mentalidad de las personas, a la forma de pensar requiere una serie de herramientas completas. Podemos hacer explícita la necesidad de cambiar para mejorar los resultados de negocio, podemos hacer la lógica de efecto-causa-efecto explícita y transparente, podemos ofrecer y realizar simulaciones y ejecutar pruebas de concepto, pilotos. Pero estas herramientas pueden ser desplegadas de forma enfocada para reducir el riesgo y validar las creencias, una vez que tenemos a alguien con la necesidad de hacer algo diferente.
UNA NOTA DE ADVERTENCIA: Los cambios físicos son herramientas poderosas en la gestión del cambio, pero no son suficientes. Se encuentran la tierra intermedia entre convencer al liderazgo y convencer a la organización completa. Al final, de todas maneras toda la organización tiene que cambiar. Esto significa que las creencias de la mayoría de las personas en la organización tienen que cambiar. Este es el nivel más alto de apalancamiento e influencia en crear un cambio sostenible para la organización. Los cambios físicos nos dan un punto de partida, una forma de desarrollar la nueva experiencia e intuición, que con el tiempo modela y amasa las nuevas creencias y finalmente engendra la nueva cultura.
La Red de Indra: «La Red de Indra » es la red del dios Védico Indra, cuya red cuelga sobre su palacio en el Monte Meru, el eje del mundo de la Cosmología Indu y la Mitología Indu. La red de Indra tiene una joya multifacética en cada vértice, y cada joya se refleja en las otras joyas.[4] En el Avatamsaka Sutra, la imagen de «la Red de Indra » es utilizada para describir la interconectividad del universo:[4] (Referencia de Wikipedia)
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
