Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
El siguiente fragmento tomado de la primera introducción, escrita por Eli Goldratt, a su libro La Meta es apropiado para describir el enfoque del tema de hoy, pensando con claridad.
“Finalmente, y más importante, quería probar que todos podemos ser científicos sobresalientes. Estoy convencido de que el secreto de un buen científico no reside en un poder especial de su mente: todos tenemos suficiente poder mental, solo necesitamos mirar la realidad y pensar con lógica y precisión sobre lo que vemos. El ingrediente clave es tener el valor para enfrentarse a las inconsistencias de lo que vemos y deducimos, y la forma en que se hacen las cosas. Este reto a las hipótesis básicas es esencial para abrir brechas y lograr avances.” – Eli Goldratt
El Dr. Goldratt a través del desarrollo de la Teoría de Restricciones nos dejó una serie de principios, herramientas y aplicaciones para resolver y mejorar el desempeño de cualquier organización, partiendo de una premisa fundamental: Las organizaciones son sistemas y como tal debemos administrarlas con un enfoque holístico. Nos entregó cuatro principios claves que nos permiten pensar de forma lógica acerca de las condiciones y las interacciones entre nosotros como componentes del sistema con el objetivo de producir valor, a fin de lograr el mejor desempeño posible con una sincronización que refleja el paso número 3 de su proceso de mejora continua para sistemas, el de a subordinación del resto del sistema a la restricción.
Pensar con claridad es lo que podemos hacer para asegurar que estamos enfocando nuestros esfuerzos en mejorarnos como individuos y nuestra interpretación de la realidad, es decir subordinar nuestros procesos a mejorar nuestra productividad, a la creación y generación de valor a través de resolver problemas que nos importan, que nos aquejan y cuya resolución hace nuestra vida y la de aquellos que nos rodean mejor.
Para mejorar nuestro desempeño y los resultados que obtenemos Eli, en el libro la Decisión, describe los principios de TOC que lo guiaron siempre en cómo enfrentar la realidad y acercarse a ella como es.
SIMPLICIDAD: La realidad por más compleja que sea, contiene en sí misma una profunda simplicidad. Existe la causa y efecto como mecanismo y comportamiento de la naturaleza que nos permite aprender y explicar cómo funcionan las cosas.
ARMONÍA: Los conflictos y contradicciones en la realidad no existen. Son producto de nuestra limitación en conocimiento o entendimiento. Nos enfocamos en entender cada contradicción y encontrar el supuesto errado que eleva nuestro entendimiento.
GANAR – GANAR: Las soluciones y su implementación tienen éxito cuando son realizadas dentro del principio de mejora global. Ganar – Ganar para todos los involucrados. Esto quiere decir que no debemos culpar a las personas involucradas en el problema. Debemos primero entender qué reglas del sistema incentivan los comportamientos contraproducentes.
MEJORA ILIMITADA: Cualquier sistema está sujeto a mejoras. Mientras mejor es la situación inicial, más grande es el potencial y el salto en desempeño. Debemos mirar el sistema con un objetivo más ambicioso aún y dejar de lado nuestra presunción de que sabemos todo o conocemos bien la explicación de cómo están funcionando las cosas.
A partir de estos principios y con las herramientas de pensamiento lógicas y simples organizadores de lo que pensamos en forma visual, Eli nos entregó la visual desde el objetivo ambicioso de más alto nivel, hasta el proceso que debemos seguir para analizar y definir la fuente de mejora, en que enfocarnos y cómo desarrollar los planes de acción que nos lleven con la mayor certeza posible al resultado deseado. Siempre que emprendemos un proceso de mejora estamos dispuestos a hacer un experimento y con nuestra intuición poner a prueba nuestro entendimiento de las cosas y la realidad. Hacemos hipótesis acerca de cómo se van a comportar las cosas, ponemos nuestras expectativas sobre estas y actuamos. Luego con el resultado debemos decidir qué hacer. Existen dos situaciones. O conseguimos el resultado o no. Y ambas deben ser parte de nuestra reflexión para afianzar nuestra intuición (entendemos lo que pasa y funciona nuestra lógica) o caso contrario debemos ajustarla, renovarla.
Tanto si el resultado está por encima o por debajo de los niveles esperados en magnitud, calidad, son indicios que nos deben llevar a cuestionar, validar o negar nuestra hipótesis. Es entonces actuar constantemente como un científico que busca comprender la realidad y mejorar la calidad de sus predicciones, en aquellos temas y áreas de la vida que son de su interés.
Una estructura lógica que Eli nos regaló, que luego fue pulida por su hijo Rami, es la lógica del árbol de transición. No es el caso proveer aquí la explicación o detalle, pero si presentar la estructura básica, para abrir paso a entregar el resumen lógico del libro La Decisión, formulado por Efrat, su hija. Y ofrecerles al final la descarga del más reciente artículo de Yuji san (Yuji Kishira, Partner Goldratt Consulting Japón), donde discurre y presenta su propuesta de la lógica en el manejo de las hipótesis como proveniente del proceso de utilizar las conexiones de causa y efecto con las que trabajamos en TOC.
El árbol de transición tiene una base o estructura básica que permite pensar acerca de las acciones que nos conviene o son recomendadas tomar para alcanzar un objetivo o un resultado en la condición del sistema o de la realidad. Usualmente el detalle de esta lógica es a nivel de acciones plegadas a eventos muy inmediatos y de poco alcance…acciones de nivel corporativo o alto nivel operativo son mejor previstas y armadas desde la lógica del árbol de estrategia y tácticas.
Estructura Básica del Árbol de Transición, versión 2001 – Goldratt
Los dos elementos claves de esta forma de leer la causa y efecto es que tenemos que definir bien cuál es nuestro supuesto de trabajo, es decir la hipótesis que tenemos acerca de cómo funcionan las cosas, la relación causa – efecto entre los elementos o acciones que están siendo consideradas. Debemos ser capaces de definir la necesidad que se quiere satisfacer (el objetivo a lograr) dentro es esta situación inicial. Y las condiciones iniciales que es el punto de partida.
Basta hacer algunos ejercicios simples para darse cuenta de que no es fácil, y que toma práctica poder desglosar nuestro pensamiento de esta forma. Pero una vez que está verbalizado claramente, cuando lo comunicamos suele generar comentarios como: ¡es de puro sentido común!, ¡obvio! Eso nos dice que vamos bien.
A partir de esta estructura, Yuji, desarrolló sus ideas y propone lo que llamó el proceso para resolver los misterios. Es decir, cómo utilizando este tipo de organizador gráfico lógico podemos decidir y examinar nuestras hipótesis con respecto a resultados esperados o predichos, cuando no se cumplen o cuando se superan. A continuación, un ejemplo que utiliza Yuji para ir armando la lógica de la comunicación y propuesta acerca de la estructura de la hipótesis.
Finalmente, para cerrar esta lógica de causa – efecto donde tenemos una serie de supuestos que apalancan la secuencia y las acciones que decidimos tomar para alcanzar resultados, objetivos relevantes para nosotros y nuestras organizaciones, les comparto a continuación el marco de referencia completo, basado en los principios de TOC y las creencias de la lógica científica presentadas por Eli en La Decisión. Es un mapa de ruta de alto nivel para alcanzar y desarrollar cada vez más nuestra habilidad para pensar con claridad.
Primero la relación entre los pilares, principios de TOC y los obstáculos que nos ayudan a superar:
Luego el mapa completo presentado por Eli en La Decisión y construido por Efrat:
Les invitamos a descargar el más reciente artículo de Yuji san – Yuji Kishira, Partner Goldratt Consulting Japón, donde discurre y presenta su propuesta de la lógica en el manejo de las hipótesis a partir del proceso de utilizar las conexiones de causa y efecto con las que trabajamos en TOC:
TOC (TEORÍA DE RESTRICCIONES) COMO TEORÍA CIENTÍFICA
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
