Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner America Latina

En esta oportunidad aprovecharé un poco de historia. A medida que pasan los años recuento lo que Eli produjo y cómo lo fui aprendiendo. Claramente, el cuerpo de conocimiento de Teoría de Restricciones es un testamento y evidencia de lo poco convencional que fue Eli.

 

Patentes, Soluciones de Operaciones a Retail, Sistemas de Software…hasta la forma en como nos comunicamos y Herramientas de Pensamiento Lógico para la Educación

El Dr. Eli Goldratt irrumpió en el mundo de los negocios cuando un familiar le pidió ayuda para resolver problemas de productividad en una planta que fabricaba jaulas para aves. A principios de los 80 ya publica su novela de negocios La Meta, que en mi modesta apreciación cambió la forma de pensar acerca de cómo administrar las operaciones, pero que más importante aún, fue la semilla que se desarrolló en lo que hoy conocemos como Teoría de Restricciones.

¿Qué tenía este señor de poco convencional? Pues mucho. No se trata de los recuerdos de muchos, de un carácter brillante e impaciente, sobre todo cuando las personas se expresaban con una lógica poco afianzada o a veces inexistente hasta el punto de degenerar en algo más que un balbuceo. Les resumiré algunas de las cosas que componen su legado es les invito a mirar, en sus propias palabras, la descripción de la historia de cómo fue evolucionando su propio entendimiento de lo que es TOC – Theory of Constraints.

Los 5 Pasos de Enfoque o Focalización

Si miramos el mundo de las operaciones, claramente hay herramientas efectivas para la resolución de problemas como la investigación de operaciones, pero dada su complejidad y limitaciones no es un campo que se preste a la masificación. El Dr. Goldratt a través de sus procesos propuestos para la gestión de las restricciones (Constraints) descubrió y articuló una de las herramientas y procesos más simples y poderosos para pensar cómo mejorar un sistema complejo.

Los 5 Pasos de Enfoque o Focalización no los voy a nombrar nuevamente, para más sobre el tema basta con que vuelvan a leer La Meta o algunos de nuestros artículos previos que pueden encontrar en la categoría Herramientas de Pensamiento de este blog

Estos cinco pasos para mejorar el sistema los tradujo en algunas preguntas que dan contexto y proceso para pensar en la comunicación y enfoque de trabajo para diseñar y ejecutar un cambio exitoso. ¿Qué Cambiar? – definamos bien el problema a resolver, y que debe eliminar el conflicto medular que detiene a la organización en su desarrollo y crecimiento. ¿Hacia qué Cambiar? – validado el problema a resolver, trabajemos y definamos entonces cuál es la dirección y la solución completa. Y por último, ¿Cómo implementar el Cambio? – es la ejecución, la puesta en práctica de la solución y todo lo que implica y donde la mayoría de las iniciativas fracasan. Estas tres preguntas son el esqueleto donde se sustentaron todas las herramientas de pensamiento lógico desarrolladas por el Dr. Goldratt y sus equipos. Desde los árboles de realidad actual y futura, las nubes de conflicto medular, los supuestos, los árboles de pre-requisitos, el árbol de transición, las ramas negativas, y por último, desde el 2006, el árbol de estrategia y táctica.

Operaciones

El Dr. Goldratt propuso para las operaciones una solución que da cuenta de los cambios sistemáticos y simples que deben regir en una operación que se organiza y sincroniza para sacarle el máximo provecho al sistema como un todo, reconociendo la existencia de la restricción. Este principio del pensamiento sistémico, que enuncia que el sistema está gobernado por muy pocos elementos, llevó a Eli a definir y verbalizar los principios de flujo, sintetizando el genio de Ford y Ohno, junto con el suyo propio. La solución DBR (Drum Buffer Rope), es el mecanismo más efectivo para maximizar el flujo con la máxima productividad del sistema.

Lo fundamental de esta aplicación está en retar las suposiciones de fondo:

1. El desempeño máximo de todo el sistema lo determina la restricción.
2. El desempeño máximo constante del sistema está determinado por la combinación de las dependencias y la fluctuación estadística. Ello es que solo podemos maximizar la eficiencia de un recurso (el dictador de flujo). Otra forma de decirlo es que es la sincronización de todo el sistema lo que termina generando el flujo; por lo tanto, mejoras en la sincronización acopladas al aprovechamiento de la restricción es la clave.

Cadena de Suministros-Distribución

Una vez resuelto el problema de la operación, el canal del flujo para las empresas suele atorarse en la distribución o en la cadena de suministros. La solución de distribución, que es la que la mayoría del mundo TOC conoce y utiliza, está basada en el mecanismo de reposición por consumo, no utilizando el pronóstico como la base de las decisiones y acciones de alineación con la demanda. La Solución que denominamos Reposición Pull, está basada en la sincronización de toda la cadena (desde la fábrica hasta las tiendas). La base fundamental radica en que la fórmula más efectiva es acoplar a todos los nodos de la cadena para reaccionar en función del nodo siguiente aguas abajo, que alimentan con la reposición, y reponer en el tiempo más corto (frecuente) posible. Eso exige una logística impecable y subordinada al flujo y la disponibilidad.

Los supuestos fundamentales que se retan son:

1. El pronóstico puede hacerse más preciso.
2. El tiempo de reposición es muy largo y muy difícil de reducir.
3. El servicio de los proveedores es muy difícil de mejorar.

Al igual que en operaciones, uno de los elementos clave en la ejecución es recordar el tercer principio de flujo: Abolir las eficiencias locales. Esto es clave y se requiere para asegurar que los KPIs o Indicadores de Desempeño estén en función de la contribución de las partes al Indicador Global, que es el Throughput.

Mercadeo y Ventas

Descrito muy sutilmente en La Meta, el Dr. Goldratt presentó el caso de UNICO; al mejor la planta la restricción salta al mercado y ahora Alex Rogo y su equipo deben alinearse y pensar en nuevos ajustes para poder generar un nivel de servicio competitivo que les permita ganarse más pedidos y volver a maximizar la utilización de la capacidad y por ende la rentabilidad. Sin embargo, en su segunda novela, la continuación de La Meta, en el libro No es Cuestión de Suerte, describe cómo hacer un análisis de mercado y arribar a posibles ofertas irrechazables (que en su momento y con sentido de humor, denominó Ofertas de la Mafia) para el mercado. Estas ofertas, más adelante pudimos validar, están basadas en modelos de excelencia operacional (logrados con los elementos de DBR y Reposición Pull) que resultaron ser genéricos. Es decir, que son aplicables a un sin número de empresas y situaciones de negocios, porque el problema que resuelven para los clientes y el mercado son necesidades fundamentales básicas, como la confiabilidad del proveedor para los fabricantes de equipos y productos a la medida, y la disponibilidad para el mercado que se surte de producto terminado, o insumos, materia prima.

Los supuestos fundamentales que se retan son:

1. No se puede elevar la percepción de valor del mercado.
2. El precio es “REY” a la hora de lograr las ventas y la percepción de valor.
3. El proceso de venta debe enfocarse primero y sobre todo en los beneficios y características del producto que se ofrece.

Años más tarde, ya cerca del 2006 en adelante, estuvimos alineando todo el sistema y desarrollo de marketing & ventas con la base de una ventaja competitiva decisiva, que discurriré brevemente más adelante.

Gerencia de Proyectos

El ambiente de proyectos tiene un nivel de incertidumbre mucho más elevado que el de las operaciones. En las operaciones nos ayuda que las tareas son repetitivas, se realizan como parte de un proceso que se ha ido perfeccionando en la manufactura o servicio. En los proyectos las tareas son específicas de ese proyecto y tal vez no las repitamos más, parecidas tal vez, pero no las mismas. Adicionalmente y en aumento, los proyectos demandan alta inversión y esfuerzo intelectual porque están involucrados en desarrollo de nuevos productos, iniciativas, tecnologías, infraestructura.

Al pasar a este ambiente, el Dr. Goldratt claramente identifica que la restricción es distinta. No se trata del recurso más lento…sino que aquí los elementos de dependencia y fluctuación estadística siguen siendo las variables dominantes, y hay que preguntarse dónde estos dos elementos, que definen el mejor o peor desempeño, tienen el mayor impacto en el proyecto, para entregarlo a tiempo, dentro de presupuesto y con todas las especificaciones. En la sincronización entre los recursos y las tareas están tomando en consideración la dependencia y variabilidad. Al considerarse estas piezas, se llega a la conclusión que la restricción está entonces en lo que se llamó la Ruta Crítica.

El Dr. Goldratt establece que las condiciones necesarias fueron descritas correctamente cuando se inventó la ruta crítica. Pero, muy rápidamente, nos enamoramos de la técnica y olvidamos los principios, haciendo que los proyectos sigan siendo hoy tierras del horror en cumplimiento. La solución de Cadena Crítica fue desarrollada para llevar los principios de la solución de operaciones a operar en este mundo de elevada incertidumbre, haciendo resaltar que la dependencia no debe limitarse a las tareas sino también a los recursos que las ejecutan. El Dr. Goldratt explicó que aunque esto era parte de las consideraciones originales de ruta crítica, se dejó de lado. No es un invento de Goldratt, pero colocar la dependencia de recursos y los mecanismos de amortiguadores y gerencia de amortiguadores son en mi humilde opinión, contribuciones que elevaron el poder de estos mecanismos de planeación de proyectos.

Los supuestos retados en el ambiente de proyectos para una mejora:

1. Mientras antes empiezo antes termino.
2. Las multitareas son beneficiosas.
3. La protección contra la incertidumbre se requiere para cada tarea.
4. Asegurar la finalización de cada tarea a tiempo asegura terminar el proyecto a tiempo.

Al igual que las operaciones, la consecuencia de las dependencias y variabilidad es que los atrasos se multiplican y los adelantos se pierden.

Contabilidad del Throughput – Sistema de Indicadores para Decisiones Gerenciales

He puesto este título largo para que quede explícito una de las contribuciones más significativas y que usualmente pasa por debajo de la mesa sin mucha atención; y que sin embargo, es un componente vital para el éxito en la transformación de las organizaciones. Cuando los gerentes comienzan a pensar en función del Throughput (flujo) la organización empieza su verdadera transformación. Estos indicadores los presentó Gioldratt en La Meta. Muchas veces los llamamos el sistema TIGO (no por la empresa de telefonía de Colombia) sino por los tres indicadores primarios. Throughput, como el primario y global del sistema. Basta con recordar su definición. La velocidad de generación de dinero a través de las ventas. T es el único indicador global de todo el sistema, el que registra que todos en la organización hicieron lo que debían y se cumplió con el compromiso al mercado. I proviene del inventario que es lo que la organización compra con la intención de convertirlo en T, y que es el dinero atrapado dentro del sistema. Por último, el GO, que es lo que la organización gasta para convertir el I en T; es todo el gasto en el que se incurre y que definimos como operativo, incluyendo fijos, directos y el overhead. Solo el verdadero variable, que es la materia prima, se descuenta de la venta para obtener el T. Así todas las categorías de movimiento del dinero están consideradas. (La inversión es parte del I). Tanto I como GO son indicadores locales, porque todo recurso consume o requiere I para su proceso, y genera o consume GO. Estos dos indicadores pueden ser sumados desde cada parte de la organización y nos da la suma global del I y del GO del sistema. En cambio, la contribución al T no sigue la regla aritmética. Solo si todos hacen lo que se requiere de ellos y en sincronía, entonces la compañía cumple con lo prometido.

Los supuestos que se retan son similares a los operativos, pero enfocados en el flujo de dinero. El Throughput, y sus mecanismos de contabilidad fueron propuestos por Eli para eliminar el incentivo que existe en los sistemas de contabilidad de costos, sea absorción de costos tradicional, o sus versiones más modernas y más complicadas como el ABC.

1. El óptimo global no es igual a la suma de los óptimos locales.
2. Los gastos directos dejaron de ser variables y las condiciones actuales hacen que sean un gasto fijo.
3. Asegurar siempre el costo mínimo (mínimo unitario, o variaciones del estándar) nos aseguran la mejor rentabilidad de la organización.

En este artículo he descrito las soluciones o aplicaciones que denominamos logísticas o de producto físico. Y las contribuciones del Dr. Goldratt ya son muy abundantes. No solo por su número, sino por las mejoras y velocidad en las que se consigue elevar el desempeño de las empresas a niveles poco usuales y sostenidos. Fíjense:

• DBR – Operaciones, Producción.
• Reposición Pull – Cadena de Sumnistros, Retail.
• Cadena Crítica – Proyectos, Multiproyectos, R&D.
• Contabilidad de Throughput – Toma de Decisiones y Gestión.
• Herramientas de Pensamiento Goldratt – para resolver y explicar de forma lógica las soluciones en cada una de estas áreas. Además, herramientas para la implementación, comunicación, y alineación estratégica.

En el próximo artículo entregaré de una forma similar lo que el Dr. Goldratt desarrolló desde el punto de vista de las aplicaciones lógicas de negocios, que se refieren no a la administración de los recursos sino a los paradigmas que necesitamos cambiar para mejorar nuestra forma de pensar para resolver los problemas con los que nos enfrentamos en las empresas.

1. Ofertas Irrechazables.
2. Estrategia & Tácticas.
3. Innovación de Negocios.
4. Herramientas de Comunicación y Alineación.
5. Los principios de TOC

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…