Entrevista a Yuji Kishira, Goldratt Consulting Partner Japan

Traducción libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

 

Los medios y artículos recientes continúan mostrando la debacle de los retailers de US. Donde cadenas famosas como Macy’s, Sears, KMart y muchas otras más están siendo arrasadas y se ven obligadas a cerrar tiendas, a restructurarse, a achicarse. La némesis, el comercio digital. Por otro lado, Amazon está por expandirse y no hay vez que uno abra su buscador o sitios favoritos que no contengan propaganda basadas en los perfiles de datos e información que los sitios capturan con nuestro navegar. La Inteligencia Artificial promete cada vez efectos más profundos a estas dos condiciones recién descritas.

 

¿Será acaso válido el futuro que pronostican?

 

¿Por qué es que la utilización de IA no produce resultados?

–Entrevistador: ¿Qué opinión le merece la utilización de la IA en la industria del comercio – retail?

Yuji Kishira: Implementaciones de prueba se han realizado en muchas áreas para la IA. Y he escuchado que las inversiones para realizar esas pruebas en algunos casos llegan a superar los 10 millones de dólares, pero no he escuchado de ninguno de estos casos donde el resultado fue como se estimó en la simulación inicial. Aún en aquellos donde se utilizó el pronóstico para el control del inventario, y pudieron reducir los agotados y sus ventas subieron un par de puntos porcentuales, la realidad es que los sobre inventarios y excedentes se multiplicaron, y los costos para su evacuación se elevaron, haciendo que su utilidad se redujera. O que por otro lado trataron de reducir los excedentes y que terminaron perdiendo oportunidades de venta debido a los agotados y falta de inventarios generados. De cualquier forma que lo mire, no podemos llamar a esta situación como ideal. El problema del inventario es a la vez antiguo y es nuevo. El problema no solo empeora la utilidad debido a la pérdida de oportunidades o por los descuentos. Los agotados de larga data frustrarán a los empleados porque no pueden cumplir con la demanda de los clientes. Por otro lado, si hay demasiado inventario, toma esfuerzos significativos vender los artículos de baja rotación, y los descuentos golpean más a la utilidad, y al final, la operación de la tienda y los empleados se desmotivan. No es raro que estos problemas destruyan la diversión y lo que se supone debe ocurrir en un ambiente donde los empleados interactúan con los clientes.

— Entrevistador: Es una espiral negativa.

Yuji Kishira: La IA está recién comenzando. Todos hemos visto las noticias de cómo la IA le ha ganado a algunos humanos, pero está en casos como ajedrez, Otello, Go, donde las reglas son finitas y es en un tablero. Pero la realidad es diferente. Las reglas de la competencia cambian al minuto. ¿Están los datos necesarios y que impactan a las ventas como los descuentos de la competencia, o productos nuevos, lanzamientos dentro de la IA? Puede ser obvio que es muy difícil para el pronóstico ser preciso solo a través de la optimización de los datos que ya existen.

— Entrevistador: ¿Entonces en un ambiente donde las reglas cambian, aún con IA es difícil producir un pronóstico preciso?

Yuji Kishira: Hay aún algo mucho más importante— y es que somos los seres humanos los que utilizamos este sistema. El algoritmo utilizado en IA es fundamentalmente una caja negra, porque es una compilación de aprendizajes de la máquina a partir de varios casos. Esto hace que la lógica del algoritmo sea un misterio, los números que IA entrega son imprecisos, y debido a que no se puede entender la lógica detrás de los números, las personas dejan de confiar en el pronóstico de IA. Entonces el ingeniero de TI trata de ganarse la confianza nuevamente al mejorar el programa, pero como los usuarios no tienen idea que cambios se hicieron, sigue siendo difícil recuperar la confianza.

 

Aprendiendo del Conocimiento de los Genios de la Ciencia

— Entrevistador: ¿Entonces, qué nos queda? ¿Qué se puede hacer?

Yuji Kishira: Hubo personas que trataron de “pronosticar” durante la segunda guerra mundial. Grupos de matemáticos, físicos y genios académicos se reunieron para tratar de predecir el curso de un misil para poderlo interceptar. Como el vuelo está basado en las teorías y conocimientos de la física, uno pensaría que es algo que debe poderse calcular. Pero, fallaron y no pudieron destruir el misil.

— Entrevistador: ¿Y por qué ocurrió esto?

Yuji Kishira: Cuando usted trata de calcular la ruta del misil, tiene que considerar las variables que influyen en el comportamiento del vuelo. Pero existen variables dentro de cada una de esas variables, influyen unas sobre otras y viceversa, y al final se vuelve una imposibilidad el pronosticarlo. Este concepto se conoce muy bien. La Teoría del Caos.

— Entrevistador: Entonces, la teoría del caos nos dice que no podemos pronosticar el futuro.

Yuji Kishira: Lo próximo que hicieron fue tomar como referencia los procesos de retroalimentación que se conocen en biología. Por ejemplo, si usted toma un vaso que es más delgado y fino de lo que usted esperaba, usted aligera, reduce la fuerza de su agarre para no romper el vaso. Lo que significa, que cambiamos nuestra acción basados en la respuesta obtenida de la realidad—este fue el concepto que se aplicó al misil interceptor. Estos ajustan su ruta de vuelo de acuerdo a la retroalimentación que reciben, y al final, logran interceptar los misiles con éxito.

— Entrevistador: ¿Usted quiere decir que destruyen al misil porque son capaces de hacer pequeños ajustes a su ruta de vuelo?

Yuji Kishira: Así es, y de la misma forma opera para la industria del retail, podemos ajustar la cantidad de cada pedido o reposición al seguir de cerca el cambio de la demanda. Por ejemplo, establecemos una regla básica de control del inventario como la siguiente, “queremos que esto se venda en 3 días” o “queremos que este articulo se venda en una semana”.  Luego, podemos tener un sistema de pedidos funcionando en piloto automático basado en la demanda. Simple y convincente, debido a que son las personas, los humanos los que deciden las reglas. Y esta forma de control del inventario puede ser implementada en lugares que tienen decenas de millones de productos. Más aún, puede manejarse con cambios manuales cuando se planean incrementos o variaciones en la demanda, como cuando viene una promoción especial de descuento en las cercanías.

 

50% más Ventas al Eliminar el 9% de los Agotados (OOS-Out of Stock)

— Entrevistador: ¿Ayuda mucho cuando el ajuste manual se requiere solo cuando se necesita la intervención humana para toma de decisiones?

Yuji Kishira: Si podemos eliminar el tiempo perdido con los agotados y excedentes de inventario, tenemos un ambiente de trabajo con menos presión, menos estrés. Si esto es una realidad, los empleados tendrán más tiempo para atender a los consumidores. Básicamente, a los trabajadores del comercio les gusta el trato con los clientes, por lo que su motivación y satisfacción se eleva cuando pueden dedicarles más tiempo y atenderles mejor. Más aún, tienen menos excedentes y mucha mejor liquidez, por lo que pueden mantener inventarios de los productos necesarios. Más variedad de artículos disponibles, menos agotados hacen felices a los clientes. Cuando los consumidores perciben que “esta tienda tiene una muy buena variedad de artículos y los tiene disponibles”, van a venir a la tienda. Entonces el tráfico de clientes sube y en la misma dirección se mueven las ventas. Se da inicio al ciclo virtuoso.

–Entrevistador: ¿Cuántas más ventas?

Yuji Kishira: Por ejemplo, aplicamos esta solución a una compañía donde el promedio de agotados era de un 9%. Al eliminar estos agotados, las ventas mejoraron entre un 30-50%. El agotado o quiebre de stock ocurre en los ítems de alta rotación. Y como los ítems populares tienen al menos una velocidad de rotación por encima de 3 a 5 veces la de los demás productos, este tipo de efecto es lo que debemos esperar.

–Entrevistador: La industria del Retail ha estado tratando de eliminar los agotados y sobre-inventarios desde hace muchísimo tiempo, pero ¿Por qué es que no han podido con este problema?

Yuji Kishira: Yo creo que ellos siguen con inercia, y aún siguen tratando de utilizar el pronóstico. Ellos necesitan admitir que el pronóstico nunca es preciso o correcto, y enfocarse más bien en como sincronizar con la demanda, para resolver ese problema. Sin embargo, es difícil para un sector con tiempos largos de respuesta en la cadena, tal y como sucede en la industria textil y de la moda. En textiles, tienen que realizar los pedidos con meses de anticipación y muchas veces hasta un año antes.

–Entrevistador: ¡Pero es muy difícil pronosticar qué es lo que se va a convertir en un producto de buena venta y rotación!

Yuji Kishira: Todo el mundo trata de adivinar cuál será el próximo hit, y decide que fabricar, pero en la realidad, terminan creando es una pila de inventario y luego dan descuentos para reducirlas. Sin embargo, este problema ha sido resuelto en otras industrias. Miremos a los fabricantes de productos electrónicos para el consumo masivo. El precio de los electrónicos cae unos pocos puntos porcentuales por cada semana que sucede al lanzamiento. ¿Qué pasa si tienen grandes excedentes en este tipo de industria?

–Entrevistador: Me imagino que no pueden sobrevivir.

Yuji Kishira: Por lo tanto, existe un dicho en esta industria “Si haces más de la cuenta vas a llegar al cielo” (risas). Para los productos electrónicos regulares no es raro que tengan unas cientos de partes y piezas, pero ensamblarlos solo toma unos pocos minutos y como una semana para despacharse de la fábrica en China a Japón. De esta forma, ellos pueden armar un sistema de suministro que responde a la demanda fluctuante, reduce las pilas de excedentes de producto terminado y previene los agotados que causan la pérdida de ventas. Mientras la industria de los electrónicos que tienen cientos de partes cada uno, puede desarrollar este sistema, la industria textil que tiene tela, hilos, botones, algunos accesorios, aún se toma varios meses para responder. ¿No le resulta extraño?

–Entrevistador: Definitivamente. (risa)

Yuji Kishira: El problema es el enfoque en reducir el costo, haciendo los pedidos a granel. El tiempo de respuesta para 100 unidades y para 10,000 unidades es significativamente distinto ¿Qué pasaría si le ofreciéramos al fabricante lo siguiente?: “Queremos recortar el tiempo de entrega de 3 meses a una semana inclusive si el embarque es por una cantidad pequeña. En compensación, nosotros te vamos a dar el 5% de nuestra venta si no tenemos ningún agotado”.

–Entrevistador: Pienso que obtendríamos nuestros productos mucho más rápido, pero estaríamos pagando más, por lo que nuestra utilidad bruta sería menor.

Yuji Kishira: Mira, pensemos con cuidado. En textiles, los sobre inventarios se venden con descuentos entre 30-50%. Aún si tenemos que pagar 5% más para comprar, tendremos mucha más utilidad, porque estamos evitando los sobre inventarios vendidos a menores precios desde el inicio. Un pronóstico por los próximos 3 meses rara vez es correcto, pero el pronóstico para la semana que viene tiene una probabilidad mejor. Al recortar el tiempo de respuesta y teniendo un pronóstico ajustado un poco mejor, reduciremos los agotados y las ventas mejoraran significativamente. Además, tendremos más volumen para los fabricantes; y como resultado, obtener inevitablemente mejores precios.

–Entrevistador: ¿Por qué considera la industria textil que la gestión de los inventarios es importante?

Yuji Kishira: En períodos de alto crecimiento, podemos vender prácticamente todo lo que fabricamos, por lo tanto, los pedidos a granel y en grandes lotes eran adecuados. La razón por la cual el problema no se ha hecho tan evidente es porque en la industria textil aún comandan márgenes brutos elevados. Aún en el caso de los descuentos, son capaces de obtener utilidades. Por otro lado, las marcas de electrónicos tienen costos de fabricación altos por la cantidad de piezas y componentes, por eso los excedentes tienen un impacto más grande. Es por eso que son mucho más serios acerca del control de los inventarios.

–Entrevistador: Algo que pensamos que era imposible de mejorar puede serlo.

Yuji Kishira: Así es. Sin agotados y más ventas. Sin excedentes y más utilidad. Mucho mejor liquidez. Luego viene la etapa donde podemos producir más tiendas si queremos. Resolver los problemas de agotados y excedentes puede resolver otros grandes problemas en una compañía. Los trabajadores en las trincheras, nuestros recursos valiosos, tienen ahora una mayor motivación y entregan un mejor servicio a nuestros clientes en la tienda. Eliminando los agotados y excedentes resulta en utilidades más altas.

 

Una Solución que puede Revitalizar el Omni-Canal

–Entrevistador: ¡Es demasiado bueno para ser cierto!

Yuji Kishira: Una gran compañía de retail, uno de nuestros clientes ha alcanzado ese nivel de resultados. Tomaron dos tiendas similares, aplicaron la solución a una de ellas y la compararon con su par. Evaluaron la solución en 11 SKUs (de sus productos típicos) durante un mes completo. Como resultado, los días con faltantes se redujeron de 67 a 9, las ventas incrementaron más de 30%, y para rematar se redujo el inventario total de existencias en 20-30%.

–Entrevistador: Es realmente sorprendente.

Yuji Kishira: También, podemos aplicar esta gestión de inventarios a los canales que operan por catálogo o por portal web. Así expandimos la solución a incluir por completo la administración del Omni-canal. Por lo demás, cuando tenemos mejor satisfacción en los empleados por su trabajo y la reputación de la empresa y las tiendas, podemos resolver el tema de escasez de buenos empleados al ser una empresa atractiva y lograr más interesados en nuestro proceso de reclutamiento. De hecho, una compañía de construcción que tiene un problema de escasez laboral más seria, ha integrado estas ideas en sus reformas operativas; como tal, fueron capaces de atraer muchos más jóvenes talentosos como solicitantes. Se debe a que tienen ahora una reputación que los “empleados acá tienen realmente la oportunidad de hacer lo que más quieren.”

 

Espacio para las Mejoras en un Mercado de Grandes Dificultades

–Entrevistador: Grandes compañías y Marcas con Tiendas por departamento han decidido encoger o salirse de los departamentos de artículos del hogar y textiles, cuando están teniendo dificultades en el mercado. ¿Puede aplicarse la solución a este tipo de segmentos para mejorar la situación?

Yuji Kishira: Por supuesto. Reducir el alcance y salir de estos negocios significa que la dificultad es realmente alta. No pueden generar utilidades porque tienen algunos problemas. En ese caso, remover esos problemas conduce a que aparezcan nuevamente las utilidades. Por ejemplo, en el caso de los muebles para ensamblar, se dice que el tiempo de transporte es muy largo porque los productos se embarcan desde la China; sin embargo, solo toma una semana o menos llegar desde la China, aún si es por mar. El tiempo total de producción para un mueble está como máximo en unas pocas horas. ¿Qué pasaría si el fabricante pudiera entregar sus productos en una semana? Por supuesto, pagaríamos un bono adicional a los fabricantes que aceptaran esta solicitud. Comparado a estar recibiendo varios meses de productos de una sola vez, ya no tendríamos que rebajar los precios de los productos para reducir el inventario y no perder ventas por tener agotados.

–Entrevistador: ¿Lo mismo que con los textiles?

Yuji Kishira: Claro. Solo cambiando el enfoque sobre este problema. Rompiendo con la inercia (la idea preconcebida que ha existido por tanto tiempo) es la clave para sobrevivir en el mercado. De hecho, cuando miramos atrás en la historia, vemos que las compañías que rompieron con la inercia se fortalecieron aún en el retail. Si había algunas ineficiencias, o agotados/sobre-inventarios frecuentes, hay un espacio mucho más grande para las mejoras.

–Entrevistador: Entiendo que es una solución atractiva, pero, ¿Es muy cara su implementación?

Yuji Kishira: Una compañía puede de hecho pagar por la implementación con el dinero que se recupera al reducir los excedentes de inventario. Supongamos que una compañía puede reducir sus excesos de inventario en 20% de unos sobre-inventarios valuados en 10-billones de yenes. En este caso la compañía puede desplegar la solución al pagar un pequeño monto comparado al que reduce del sobre-inventario. Más que eso, la compañía puede crear un ambiente donde los empleados trabajan energizados para lograr y sostener los resultados alcanzados. Esta solución está basada en la teoría de gerencia holística – sistémica de Teoría de Restricciones – “Theory of Constraints (TOC)” que se desarrolló desde Israel, considerado el país de la innovación. Tenemos grandes y muchos logros en todo el mundo, incluyendo por supuesto los de retail. Tenemos algunos clientes del sector en Japón y están obteniendo estos resultados disruptivos. Ofrecemos seminarios informativos gratuitos con frecuencia. Los interesados siempre nos pueden contactar por email o en nuestro portal web. www.la.goldrattconsulting.com

 

 

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…