Por: JAVIER ARÉVALO – Goldratt Consulting Partner LA

 

ALEX ROGO,

un gerente de planta,

recibe el ultimatum de Peach,

su director corportativo,

de generar rentabilidad en la planta en tres meses,

o se cierra, para siempre,

con él de patitas en la calle….

 

Alex, quien piensa qus sus caros y nuevos robots en la fábrica le mejoraron la productividad, se encuentra con Jonah quién lo reta a mirar la realidad como és….

Julie, su esposa, está cansada de pasar las noches sola lidiando con la familia, mientras Alex está profusamente ocupado y ofuscado tratando de despachar los atrasos en la planta, y con temor acerca de su futuro…..

Sharon, su hija pequeña, que fuerza a Alex a cambiar su decisión de correr y escapar de la situación en la que se encuentra…..

Una excursión, un desayuno y tres meses después….Alex le da la vuelta al negocio, mientras que Jonah le muestra como romper con todos los conceptos tradicionales de cómo gestionar una planta, que la mayoría sigue utilizando hoy, cada vez con menos éxito. Peach, que ahora le pide a Alex que haga lo mismo pero con dos plantas más, y el reencuentro de Alex, Julie y sus hijos, con un futuro muy distinto por delante…….

 

Esta es una breve descripción de La Meta, libro de negocios y gerencia de operaciones y producción escrito en forma de novela. Numerosos fueron los rechazos de casas editoriales e imprentas, cuando el Dr. Goldratt irrumpió en el año 1983 con su Proceso de Mejora Continua, que luego denominó Teoría de Restricciones. Eli Goldratt nunca estuvo más seguro que transitaba el camino correcto e insistió hasta que Larry Gadd, de North River Press, accedió a correr el riesgo.

En Junio, se cumplieron cinco años de la partida del Dr. Eliyahu M. Goldratt, Eli, y quiero rendir un homenaje a los recuerdos que tengo y la increíble oportunidad que me dio de iniciar una aventura, que nunca pensé estaría en mi camino. Pensar que de las ciencias duras como la bioquímica y la investigación pasaría yo a la industria del consumo masivo, el desarrollo de productos, no era tan descabellado. Lo que nunca imaginé fue que sería alumno y tendría por mentor, a una de las personas más influyentes en el mundo de la gerencia del último y este siglo.

Esta es claramente mi opinión y mi afirmación. Está basada no solo en lo que el Dr. Goldratt hizo, y su legado. Más importante aún está basada en estar experimentando (viviendo) el lento pero sólido andar y crecer de su Teoría en estos últimos cinco años, cuando él ya no está físicamente, y nosotros sus pupilos, miembros de un grupo privilegiado de profesionales a los cuales invitó a formar parte de su compañía de consultoría, nos hayamos dando pasos certeros en el desarrollo y expansión de las fronteras del conocimiento aplicado que dejó.

 

TOC, Una Teoría Extremadamente Práctica

 

El último proceso que el Dr. Goldratt desarrolló para generar la expansión del conocimiento de Teoría de Restricciones ha sido utilizado ya por muchas personas, y es parte de nuestro Tool Kit en Goldratt Consulting, con el cual continuamos el desarrollo de aplicaciones y soluciones en nuevas áreas de desempeño de las empresas.

El proceso en cuestión lo denominó Sobre Hombros de Gigantes, título homónimo del último articulo que escribió y publicó sobre gerencia.

El Proceso SHG tiene como objetivo tomar un área significativa del conocimiento, entenderla y definir dónde termina su aplicabilidad, o la frontera de validez de la misma, y a partir de allí, con los problemas aún no resueltos, establecer e inventar cuáles deben ser las nuevas aplicaciones o modificaciones a las existentes, para que pueda ahora resolver más problemas de los que soluciona hoy. El Proceso SHG consta de 6 pasos:

 

1 Identifique al “Gigante”, no una tontera.

• La intuición le guiará – el área/tema debe ser importante para usted.

2 Identifique la magnitud del área no resuelta por el Gigante.

• La realidad nos da las señales de que tanto más se puede hacer. Usted trata de apuntar a un área mucho más amplia, que la que abordada por el Gigante.

3 Súbase a los Hombros del Gigante.

• Obtenga una perspectiva histórica, entienda la solución del Gigante mejor que lo que él mismo la entendió.

4 Identifique la diferencia conceptual entre la realidad mejorada sustancialmente por el Gigante y el área que no fue abordada.

5 Identifique el o los supuestos errados.

6 Realice el análisis completo para determinar el problema medular, la solución, etc.

 

Antes de su partida, Eli comenzó a aplicar este proceso para la eliminación de los conflictos existentes dentro de la organización, los cuales generan falta de armonía. La eliminación de los conflictos es condición necesaria para poder tener una organización Siempre Próspera.

 

 

A la aplicación de estos 6 pasos del Proceso SHG para el área de la resolución de los conflictos en la organización, la denominó «Eliminando Los Motores de La Discordia»…Se las comparto aquí:

1 Identifique al “Gigante”:

• La Teoría de Restricciones TOC y su aplicación para la colaboración, comunicación y sincronización de las personas dentro de la organizaciones.

2 Identifique la magnitud del área no resuelta por el Gigante:

• La realidad ha mostrado dos cosas: la primera, que aún hay mucho que hacer para mejorar el desempeño y la calidad de las organizaciones en cuanto a la satisfacción de sus integrantes, las personas; y la segunda, que aún cuando TOC se ha expandido cada vez mas en sectores, organizaciones y funciones de todo tipo, todavía existen efectos indeseables que deben resolverse a nivel de comunicación, colaboración y sincronización para poder mejorar el desempeño y calidad de las organizaciones.

3 Súbase a los Hombros del Gigante:

• Junto con las Herramientas de Pensamiento Lógico, que son las Nubes y las Ramas Lógicas, el Árbol de Estrategia y Táctica se propuso como herramienta de Comunicación, Colaboración y Sincronización para toda la organización.
• En Japón, la armonía es el principio rector de toda la interacción entre las personas. A partir de esto, Eli definió como nuevos elementos y aplicaciones: Los Motores de la Discordia, Cómo convertir los Motores de Discordia en Armonía, y Las condiciones Necesarias para una Organización Siempre Próspera: Estabilidad, Crecimiento y Armonía.
• Luego de la publicación de sus libros en Japón y de la expansión a toda velocidad de TOC que ello trajo en el país nipón, Eli consolidó una nueva perspectiva sobre la evolución necesaria de TOC. Quedaban pendientes por resolver los temas relacionados al crecimiento de las personas.

4 Identifique la diferencia conceptual entre la realidad mejorada sustancialmente por el Gigante y el área que no fue abordada:

• La estabilidad se convierte ahora en una condición necesaria, base fundamental del sistema para que este pueda crecer y generar armonía. La estabilidad viene dada por la sincronización y las interacciones de las personas y funciones, procesos de la compañía, y mejora con cada conflicto que se resuelve o elimina.
• Los conflictos que se abordan en Los Motores de la Discordia son de dos naturalezas. Los conflictos que llamamos evidentes o inherentes al sistema, que se identifican como parte del proceso de Estrategia y Tácticas donde resolvemos los tres primeros puntos de los motores de la discordia. Y los conflictos ocultos, relativos a los dos últimos motores de la discordia, la inercia y las brechas entre autoridad y responsabilidad, que se encuentran sumergidos bajo la realidad y las políticas de la empresa, y existen en las interacciones diarias entre cada una de las personas que colaboran en los procesos de la compañía para llevar adelante el negocio.
• La diferencia fundamental radica en que TOC debe abordar también los temas de las áreas blandas, las interacciones entre las personas, si se quiere sostener la organización y su mejora en el tiempo. Las personas sufren y deben lidiar con los efectos indeseables, EIDEs, que en el fondo son conflictos.

5 Identifique los supuestos errados:

• «La gestión consiste en gerenciar a las personas». El verdadero objetivo de la gestión es administrar las tareas, el trabajo y el flujo; es decir, los procesos del sistema. Las personas deben ser entrenadas, capacitadas y facultadas para actuar sobre los procesos del sistema.
• «Si no puede ser medido no es importante». La Armonía, aunque no se puede medir, es sin embargo la condición más importante de una organización. Sabemos cuando mejora y cuando empeora, y es un fiel reflejo del desempeño de la organización como un todo.

6 Realice el análisis completo:

• El Proceso de la utilización de Estrategia y Tácticas para sistemáticamente remover los conflictos inherentes del sistema en las distintas funciones, a través de las aplicaciones que ofrece TOC.
• El Proceso de la eliminación de los conflictos entre autoridad y responsabilidad con la nube de la subordinación.
• El Proceso de la eliminación de las políticas inconsistentes con el sistema a través del proceso de la matríz del cambio, que libera la intuición de cada una de las personas.
• El Proceso deliberado e intencional de proveer a todos los miembros de la organización el conocimiento y herramientas de pensamiento y comunicación de TOC, para liberar su intuición y capacidad para eliminar conflictos del día a día, que mejoran las interacciones y la sincronización.

 

Este proceso ejemplifica lo que Eli siempre hizo, ejemplifica el reto que nos dejó con su legado, y ejemplifica sus más altas expectativas con todos los que fuimos sus alumnos. Esas expectativas las dejó siempre claras.

Les comparto dos introducciones que escribió a las ediciones de La Meta, donde no deja lugar a dudas que nos encomia, estimula, y casi nos manda, a ¡Pensar!

 

Otra visual adicional de lo que significó el trabajo del Dr. Goldratt, la plasmó en un post reciente otro de mis colegas y alumno de Eli, El Dr. Ajai Kapoor, artífice del desarrollo de las mejores herramientas de software para Cadena Crítica, el sistema de gestión de proyectos de Goldratt, y a quién tenemos hoy como miembro de GC en USA.

 

Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…