El mundo digital y la tecnología son un fiel reflejo del dilema que existe en los proyectos y las operaciones. Por un lado sabemos que debemos protegernos de la incertidumbre e imprevistos, es decir aceptar holguras y capacidad redundante; pero a la vez queremos ser lo más eficientes posibles, lo cuál nos lleva a no tolerar las holguras. El precio a pagar por una baja eficiencia es castigar la rentabilidad al succionar gastos del presupuesto con acciones correctivas.
El mundo de los proyectos está caracterizado por la existencia de tres variables que parecen ser irreducibles a la hora de establecer compromisos, y a la vez parecen poner en aprietos a todas las compañías y organizaciones que viven en este ambiente de las promesas de entrega que no se cumplen, donde los atrasos en los compromisos es muy común.
Fecha de Entrega,
Presupuesto y
Especificaciones
Son estas tres variables que nos hacen sufrir y que reciben el impacto de los atrasos e incertidumbre, naturalmente elevada en el mundo de los proyectos. La fuente de estos males la conocemos como la multitarea dañina o mala multitarea, esta prima hermana de Murphy que nace de nuestros intentos de lidiar con la incertidumbre, muchas veces basados en algunas creencias erróneas.
Con frecuencia, las partidas presupuestales, no importa que tan detalladas y metódicamente medidas sean, superan las estimaciones iniciales. Casi siempre, ello se debe a la necesidad de llevar a cabo acciones obligadas para recuperar tiempos y resolver imprevistos en la ejecución, a fin de cumplir en alguna medida los compromisos pactados. Y si no existe mucha flexibilidad para renegociar las fechas de entrega al cliente, finalmente las especificaciones y el alcance, que comienzan siempre ambiciosos, terminan siendo reconducidos y modificados a golpe de hachas, para poder alcanzar la tan elusiva meta final.
¿CÓMO DEBEMOS MANEJAR NUESTROS PROYECTOS?
Los principios de flujo esbozados y destilados por el Dr. Goldratt en su artículo Sobre Hombros de Gigantes, del 2008, presenta cuatro elementos fundamentales que nos permiten entender cómo debe operar una aplicación y herramienta adecuada para la gestión de las tareas en proyectos y operaciones.
En este post que les comparto en dos entregas, Parte I y Parte II, vamos a discurrir sobre los proyectos y un par de ambientes particulares, el de los Proyectos de Construcción y el de MRO (Mantenimiento, Reparación y Reacondicionamiento), y las distintas tonalidades que exhibe la multitarea en ellos, a diferencia de lo que usualmente vemos reflejado en un ambiente que entendemos convencional de multi-proyectos.
En el libro Cadena Crítica, el Dr. Goldratt describe y explica cómo la multitarea dañina es una de las principales causas de los atrasos y problemas en la operación de los proyectos. La multitarea dañina entendida como la situación donde la persona tiene tareas abiertas que debe entregar, y en la que frecuentemente interrumpe una y la deja sin terminar, para dar inicio a una nueva o continuar en el avance de otra comenzada con anterioridad. Es este frecuente cambio entre tareas, ya sea por las prioridades, compromisos, preparaciones incompletas, imprevistos o lo que sea, este salto de una a otra, por lo que las tareas quedan inconclusas y atoradas en tiempos de espera más allá de lo deseable, hasta ser finalmente concluidas.
En ese punto del desarrollo del Conocimiento de TOC, la solución Cadena Crítica estaba diseñada para proveer mecanismos de reducción de la multitarea, entendiendo que al reducirla y permitir que los recursos mejoraran su enfoque, disminuyendo la presión y los cambios de prioridades que obligaran a saltar entre tareas, el desempeño del proyecto y los cumplimientos mejorarían sustancialmente. Los resultados y el éxito de Cadena Crítica como metodología que continúa expandiéndose no dejan lugar a dudas de su efectividad.
¡SIN EMBARGO…la realidad siempre tiene sorpresas!
En proyectos de ingeniería, construcción y MRO, hace unos años nos topamos con clientes que utilizaban Cadena Crítica, que eran muy buenos y reconocidos como los mejores en su ámbito, y aún así cuando examinamos su desempeño y sus procesos, el Dr. Goldratt y nosotros nos dimos cuenta que los mecanismos de Cadena Crítica no eran suficientes. La contención de recursos, el escalonar los proyectos, utilizar amortiguadores de proyecto y el monitoreo de su consumo relativo como señal para establecer las prioridades correctas, se habían estancado en un nuevo nivel de desempeño. Mucho mejor, sí, pero no seguían progresando y no eran suficiente para asegurar una ventaja sostenida en el mercado.
La lógica completa de la causalidad y el impacto de las multitareas debieron ser expandidos, entendiendo que las multitareas no solo ocurren a nivel de cada recurso cuando es compartido entre proyectos. Existen también las tareas diarias fuera del ámbito del proyecto y la forma en que el trabajo se despliega entre los recursos y departamentos, que de igual manera tienen un impacto importante en el desempeño.
Este diagrama muestra la lógica completa del efecto y el nuevo entendimiento acerca de las multitareas, siendo el más relevante el impacto negativo que las mismas tienen sobre la capacidad disponible.
