Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno. A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el [tie_tooltip text=»mentalidad» gravity=»n»]mindset[/tie_tooltip] del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.
Lección 14: «Los ingenieros en producción se convierten en los hilos horizontales de la tela»
“Ustedes, los ingenieros en producción, deben observar todo el flujo del proceso y buscar la eficiencia general. Ese es el trabajo importante que se te ha dado. Más específicamente, observe los cuatro elementos (procesamiento, inspección, transporte y espera) que afectan directamente la calidad, la seguridad, el costo y la entrega. Tome los hilos verticales con fuerza y empújelos para que trabajen juntos para hacer buenos productos a un menor costo y más rápido. Eso nos hará un paño fuerte. Luego tome los resultados de su trabajo y envíelos como retroalimentación a los departamentos verticales para que puedan aprender de él y usar esas lecciones en su próximo proyecto”.
“Quiero compartir, usando un par de ejemplos, cuán poco justo a tiempo y cuán poco jidoka fue Toyota entre 1945 y 1965”.
“En ese entonces, la gente tenía cronogramas de producción mensuales, y para ser eficientes en sus propios procesos (hoy en día hay una gran diferencia en la definición de eficiencia), hacían lo siguiente:
- Trate de tener el menor número de cambios: producción de lotes grandes.
- Evitar los problemas causados por la escasez de piezas al tener mucho inventario y el desperdicio de tener sobreproducción”.
“Además de eso, el salario de las personas estaba determinado por cuánto producía su equipo, por lo que cuanto más producían, más ganaban los empleados, un incentivo obvio para producir en exceso. Por supuesto, cuanto menor sea el número de cambios necesarios, más podrán producir”.
Lección 15: «La cantidad Kanban más baja debe ser Cinco»
“Esta fue la respuesta dada a una persona que preguntó: ¿Es uno la cantidad kanban más baja?”
«Claro, podrías sacar uno, pero ¿por qué querrías hacer algo tan inútil?»
Comentarios y conclusiones
“Sin querer queriendo” diría el Chavo del Ocho – estas dos últimas lecciones vienen a reforzar y en mi percepción personal poner el último clavo en el ataúd, con el que debemos sepultar las nociones erradas que continúan guiando la toma de decisiones y haciendo que los resultados de las empresas en general, y de las operaciones de producción en particular, estén continuamente por debajo del verdadero potencial de la organización.
En esta lección, el llamado es a los ingenieros: industriales, de producción, de proceso, etc., que la empresa tiene, donde su rol principal debe ser entender el flujo y las condiciones, variables que afectan y determinan el flujo. Ohno insiste – ustedes son el componente transversal, los que tienen la visión del flujo de principio a fin (si no la tiene, trabaje hasta que la tenga!!!). Y el enfoque debe ser siempre en la Eficiencia Global – ¿por qué? Fue Eli Goldratt el que hizo explícita esta condición, debido a que todas las operaciones tienen al menos una restricción o dictador de flujo para todo el sistema. La verdadera eficiencia es equivalente a la eficiencia de la restricción(es). Por eso, “una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” – E. Goldratt
“Una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” Eliyahu Goldratt
Takehiro Harada mismo nos entrega un par de ejemplos de lo que está mal!!! Lo que no se debe hacer:
- Tratar de reducir al máximo los arreglos – set-ups para maximizar la producción de grandes lotes.
- Colocar incentivos a la eficiencia medido en partes producidas por hora o por persona.
Estas dos políticas, ambas se erigen desde la base de la creencia errónea de que la suma de las eficiencias locales da como resultado la eficiencia global. NO!!!!🛑 Solo genera sobreproducción – y el efecto de la sobreproducción es más costo, más inventario – capital de trabajo, tiempos de respuesta, leadtimes más largos y un pésimo servicio a sus clientes. Todo lo opuesto a lo que decimos que queremos lograr.
Lo más triste es preguntar, preguntarse cuántas empresas siguen haciendo esto mismo, lo que Ohno, Goldratt lucharon toda la vida para abolir. La mayoría!!! Y eso que dicen que hacen Lean, TPM, TPS…pamplinas por no usar otro término.
Este sigue siendo el desafío que nos mantiene con seguridad laboral. Cambiar solo un paradigma parece una tarea inútil, sisífea!!
La última lección, yo la tomo y se las entrego con mi lectura, mi perspectiva. Donde como si no fuera suficiente lo descrito anteriormente, esta es otra versión de los errores que cometemos sin saber lo que no sabemos. Pretendemos o estamos seguros que lo que sabemos es correcto, aun cuando no lo es. El dicho que se le atribuye a Mark Twain o Peter Drucker, no lo recuerdo… pero es algo por el estilo. No es lo que ignoramos lo que nos mete en problemas, sino aquello de lo que estamos absolutamente seguros, que es así!! Y no lo es!!!. Esto significa, en la propuesta y palabras de Eli Goldratt, el cuarto pilar de TOC. “Humildad Arrogante – No digas ya lo sé!! – Cuando la realidad cambia debemos examinar todas nuestras premisas y trabajar en las contradicciones que aparecen. Esas son las guías donde tenemos creencias que están deteniendo la mejora. Toda esta introducción y contexto es precisamente para comentar que cuando se intenta llevar a los flujos productivos y las operaciones a el consabido o ideal de “One Piece Flow”, lo que estamos haciendo es forzando a todo el sistema a producir menos. Inmediatamente acoplamos a todas las operaciones a las que tenga la menor velocidad/capacidad y esté frecuentemente en los ciclos más bajos de productividad/variabilidad. Cuando la lógica de TPS y Lean quieren el menor KanBan posible, están sometiendo a todo el sistema al impacto de la menor variabilidad. El sistema se queda con muy poca protección. La lógica debe ser al revés. Solo cuando hemos reducido y dado cuenta de la variabilidad en lo que Eli llamó los cuellos de botella emergentes, una vez que tenemos la restricción identificada y bajo control, ir eliminando esos cuellos de botella temporales, reduce la variabilidad y mejora el flujo, y por último, el proceso de Mejora Continua (POOGI – por sus siglas en inglés, acuñadas por Eli en La Meta), implica la gerencia de amortiguadores y el continuo análisis de las fuentes de interrupciones al flujo, para ir eliminando las causas raíz. (En un gran número las políticas erradas que empleamos). Cuando reducimos el inventario moviéndonos al KanBan ideal, usualmente lo que ocurre es que las empresas están buscando reducir costos, reduciendo arbitrariamente el WIP, y al hacerlo eliminan los amortiguadores que requiere el sistema para absorber la variabilidad.
Para darles un ejemplo de lo que puede lograr una empresa enfocados en la restricción y aplicando su proceso de mejora continua – POOGI, les dejo el video de Grupo Berlin, Tecnova para que le escuchen a ellos contar cuanto incremento la producción sin realizar grandes inversiones… solo eliminando los cuellos de botella emergentes:
Gracias Dr. Ohno!!! Gracias Eli!!!
Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:
