Artículo publicado el 16 de Diciembre de 2020 Por el Dr. Domenico Lepore de Intelligent Management.
Traducción Libre de Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
Agradezco al Dr. Lepore que gentilmente me ha permitido ir traduciendo muchos de sus escritos. Este es la parte 3 de la serie en más detalle al TPK – Teoría del Conocimiento Profundo de Deming, que articula desde el pensamiento sistémico junto con el conocimiento y entendimiento de la variabilidad y el Throughput.
Los conceptos de red, nodos y hubs se han convertido en parte de nuestra conciencia contemporánea gracias al desarrollo de las redes sociales. Esto es mucho menos cierto para el concepto de una cosmovisión sistémica que abarca la complejidad y los principios relacionados que gobiernan la forma en que interactuamos. ¿Por qué es mucho más difícil para la gente adoptar una cosmovisión sistémica? Aún hoy, las escuelas perpetúan una visión del mundo basada en la separación, donde las materias se enseñan en gran medida independientemente unas de otras, de la misma manera que se ha hecho durante décadas. Cuando se trata de negocios, los métodos contables utilizados para medir el desempeño y fijar precios que “determinan las ganancias” se basan en la idea de que cualquier negocio se compone de partes separadas y si optimizamos cada parte, optimizamos el todo. Esta línea de pensamiento conduce a:
- Una visión de una organización que está fragmentada jerárquicamente, en lugar de sistémica.
- La búsqueda de la optimización local a expensas de la optimización global.
- Un enfoque de gestión orientado hacia un «mundo de reducción de costos», en lugar de un «mundo de throughput creciente».
Desde que obtuvimos una nueva forma de entender los fenómenos basada en la complejidad, hemos sabido que se trata de formas fundamentalmente defectuosas de mirar la realidad. No brindan la información vital que las empresas y organizaciones necesitan hoy para comprender cómo se están desempeñando como un todo interconectado. Lo que necesitamos, en cambio, es una medición sistémica, algo que nos permita saber cómo se está desempeñando todo el sistema para que podamos tomar decisiones informadas.
Hay dos medidas fundamentales que nos ayudan a comprender cómo se está desempeñando un sistema:
- Variación.
- Throughput (según se define en la Teoría de las restricciones).
Parte de la principal contribución del Dr. Deming fue insistir en la comprensión y el manejo de la variación. Todo proceso humano, desde el despertar por la mañana hasta el envío de un hombre a la luna, se ve afectado por la variación; un proceso nunca puede repetirse de forma idéntica. La variación mal gestionada en la fabricación, por ejemplo, conduce a mermas, desperdicios, y pérdidas de dinero.
Es imposible eliminar todas las variaciones porque la entropía existe y es intrínseca a cualquier proceso. Sin embargo, a través de métodos estadísticos correctos es posible comprender la variación, medirla, gestionarla y tomar acciones para reducirla. Esto requiere una mentalidad de mejora continua en contraposición a la supervisión. A pesar de los efectos desastrosos y costosos de ignorar la importancia de los estudios estadísticos, sorprendentemente pocos administradores los conocen.
El Throughput, según se define en la Teoría de las restricciones, es el ritmo al que el sistema genera unidades de la meta (a través de las ventas si la organización es con fines de lucro). La Teoría de las Restricciones fue diseñada para acelerar el flujo de material, dinero e información a través de un sistema y sirve como una forma altamente efectiva de producir el máximo con los recursos que tenemos disponibles. La teoría de las restricciones exige la identificación de una restricción estratégica que se convierte en el punto de apalancamiento que dicta el ritmo al que producimos unidades de la meta (Throughput).
Podemos aumentar la cantidad de Throughput que producimos en todo el sistema diseñando todas las demás actividades de la organización para «subordinarlas» a la restricción de modo que funcione constantemente, como un latido que nunca debe fallar. Para hacer esto, necesitamos cierta capacidad “excedente” en el sistema para protegerlo de las fluctuaciones, en otras palabras, para absorber la variación acumulada generada por el sistema y evitar que esta variación genere interrupciones en la restricción. Esto está muy lejos de lo que buscan lograr las metodologías Lean. En Lean no encontraremos ningún concepto de capacidad protectiva o amortiguadores. Este enfoque puede funcionar en un número limitado de situaciones en las que existe un entorno altamente predecible. Sin embargo, en cualquier caso, la ausencia de una restricción estratégica identificada conduce en última instancia a una serie de cuellos de botella interconectados. En una situación de crisis, esto salta a la vista dramáticamente.
Un artículo del Washington Post, «El virus muestra que hacer que nuestras empresas sean eficientes también debilitó a nuestro país» critica la búsqueda incesante de la eficiencia que el pensamiento Lean ha impulsado a nivel mundial. El autor, Roger Martin, concluye: «Como nos ha demostrado esta pandemia, debemos valorar otras cualidades, como la redundancia y los amortiguadores, si queremos abordar el próximo evento catastrófico». Roger Martin es ex decano de la Rotman Business School de la Universidad de Toronto. Paradójicamente, Rotman, como la gran mayoría de las escuelas de negocios, todavía ofrece cursos en Lean y Six Sigma. Si bien la última es una alucinación estadística absoluta que no merece ningún comentario, la primera es otra visión del mundo que revela una mentalidad lineal. Capta muy pobremente la esencia del mensaje de Deming y perpetúa una cosmovisión de la contabilidad de costos. En un mundo dominado por la complejidad, continuamos adoptando el pensamiento lineal y generando enfoques y métodos anacrónicos bajo nuestro propio riesgo.
Casi ninguna escuela de negocios ofrece cursos sobre la Teoría de las Restricciones, el hábitat natural de lo que Martin describe como «redundancias y amortiguadores». La palabra redundancia es engañosa. Para funcionar bien, las empresas ciertamente pueden eliminar las actividades redundantes, por ejemplo, la repetición innecesaria de tareas que pueden ocurrir porque las personas trabajan en silos en lugar de como un sistema completo. Sin embargo, la visión sistémica que inculca la Teoría de Restricciones demuestra que siempre debe haber capacidad de protección en el sistema para asegurarse de que la restricción siempre esté subordinada y pueda funcionar constantemente, ya que es la restricción la que dicta el ritmo al que el sistema genera unidades de la meta (throughput). Además, siempre debe haber un amortiguador para proteger la restricción y la gestión del amortiguador es un elemento fundamental de la teoría de las restricciones.
Gracias a Deming y Goldratt, aprendemos aspectos fundamentales sobre los sistemas (variación y restricciones) y cómo gestionarlos de la forma más eficaz y productiva. Solo si tenemos una comprensión profunda del comportamiento de un sistema, o «Conocimiento profundo» como lo llamó Deming, podemos esperar administrar un sistema para el éxito. Sin este conocimiento, estamos volando a ciegas. Para Deming, la gestión de la calidad significa un compromiso con la mejora continua y la innovación de productos y procesos. Para lograrlo, es imprescindible construir la organización como un sistema claro y compartido en el que las relaciones interpersonales no sean de dependencia sino de interdependencia, donde se fomente la comunicación, y donde se atiendan las necesidades del individuo y se combinen con el trabajo en grupo. Una organización determinada a construir Calidad ayuda a su gente a comprender la naturaleza sistémica de su trabajo. Fomenta el estudio de los efectos para descubrir sus causas profundas y se orienta a mirar los procesos en lugar de concentrarse únicamente en los resultados. La visión de Calidad de Deming implica un replanteamiento radical de la gestión de la empresa; requiere un enfoque puramente intercultural, y el estudio de áreas de conocimiento muy diferentes entre sí. El trabajo de Deming generalmente se conoce como «Filosofía de Deming». Sus bases están contenidas en la Teoría del Conocimiento Profundo (TPK), o, en sus propias palabras, “conocimiento para el liderazgo de la transformación”. Son:
- Apreciación por el sistema.
- Conocimiento sobre variación.
- Teoría del Conocimiento.
- Psicología de los individuos, sociedad y cambio.
Goldratt nos ilumina aún más al enfatizar que cada sistema tiene una restricción, lo sepamos o no, un «factor limitante» que dicta el throughput que la organización en su conjunto puede producir. Una vez que esto se entiende, la restricción proporciona a la organización un punto de influencia estratégico que permite optimizar la forma en que todos los recursos disponibles contribuyen a la meta. La Teoría de Restricciones permite una mejora radical en el desempeño del sistema en su conjunto a través del replanteamiento de cómo cada aspecto de la empresa está orquestado y sincronizado en una restricción elegida estratégicamente. La Teoría de las Restricciones fortalece la capacidad de pensar, planificar y actuar de manera sistémica. Una consecuencia de esto es un nuevo conjunto de medidas y mediciones operativas que proporcionan la información necesaria (y que falta por completo en la contabilidad tradicional) sobre la velocidad del flujo de throughput y que respaldan las decisiones con respecto a la rentabilidad y la inversión. Dada la contribución monumental al pensamiento y la ciencia de la gestión que han producido Deming y Goldratt, la ausencia de la Teoría del Conocimiento Profundo y la Teoría de las Restricciones en los planes de estudio de la mayoría de las Escuelas de Negocios subraya la brecha de conocimiento que todavía existe hoy en la preparación. de líderes y gerentes.
Durante más de veinte años, en diferentes capacidades y tanto en Europa como en América del Norte, los autores de este documento técnico han empleado la ciencia de sistemas para mejorar el desempeño comercial de una variedad de organizaciones; principalmente la industria, pero también el gobierno, la salud y la educación. A mediados de la década de 1990, comenzamos a integrar las dos teorías de gestión de Deming y Goldratt y esta integración evolucionó hacia una metodología coherente basada en sistemas que llamamos «El Decálogo». Publicamos por primera vez nuestros hallazgos en 1999 en nuestro libro «Deming y Goldratt: el decálogo» (Lepore & Cohen, North River Press). Mientras trabajábamos en varias implementaciones del Decálogo con el apoyo de un equipo de físicos, matemáticos e ingenieros, la mejora sustancial en el desempeño que las empresas pudieron lograr confirmó la validez del enfoque del Decálogo. Sin embargo, también se hizo evidente que la mayoría de las organizaciones se configuran y miden de una manera tradicional que les impide aprovechar plenamente los múltiples beneficios de administrarse a sí mismas como un sistema completo. El estilo jerárquico / funcional de organización predominante conduce inevitablemente a silos que impiden que las empresas aceleren el flujo de rendimiento y alcancen su potencial con los recursos que tienen disponibles. Nos dimos cuenta de que la Teoría de Redes podría volverse fundamental para comprender y desarrollar formas más efectivas para que todos en una organización contribuyan al objetivo de manera operativa, un descubrimiento que describimos en varios libros y publicaciones que hemos producido (ver bibliografía).
Les comparto las partes 1 y 2 de esta serie de artículos:
Articulo de la Serie – Parte 2: ¿Qué es lo que está mal con las estructuras organizacionales?
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
