Por: Javier Arevalo – Goldratt Consulting Partner Latin America
En la primera parte de este artículo, describimos los supuestos y condiciones que tienen a la mayoría de las empresas invirtiendo una gran cantidad de esfuerzo, dinero, tiempo y atención para poder generar mejores resultados. La dirección propuesta desde la lógica desarrollada por Goldratt es que la compañía adopte una visión holística de su sistema. Esto significa que tome control de las restricciones activas que están limitando su crecimiento y el mejor resultado.
A partir de la lógica de causa – efecto, surge la Visión Viable como un programa y mapa de ruta que está siendo implementado por varias empresas en el mundo desde que se postuló. Y se ha demostrado que es posible realizar una mejora sustancial en un tiempo breve, a pesar de las condiciones difíciles por las que atraviesan nuestras economías en la región y la presión global.
La Visión Viable
Para esbozar la definición de la Visión Viable, el Dr.Goldratt pensaba en “Cuando hago un análisis de una empresa, estoy satisfecho solo cuando veo claramente cómo es posible que la empresa tenga, en menos de cuatro años, una utilidad neta igual a sus ventas totales actuales».
Un objetivo muy ambicioso, que parece arriesgado y para muchas personas hasta palabras vacias. Y el problema fundamental es que muchas veces ni nosotros mismos estamos seguros que sea un objetivo viable…por eso el Dr. Goldratt le dio el nombre Visión Viable. Hoy en día temenos evidencia de empresas que disciplinadamente han seguido este mapa de ruta planteado por Goldratt y están alcanzando estos niveles de desempeño.
¿Cómo es que estas empresas lo están logrando?
En primer lugar tienen un mapa de ruta que da cuenta de las dos piezas claves de una estrategia de Visión Viable. Primero parte de una necesidad significativa del Mercado objetivo; y segundo, la conecta con el correcto grado de subordinación que debe seguir la operación para entregar el nivel de servicio, calidad y respuesta que satisface esa necesidad mejor que los demás.
La realidad es que la mayoría de las empresas hoy en día no tienen una ventaja competitiva decisiva que resuelve la restricción de mercado. Y sin esta dirección, las mejoras y la excelencia operacional quedan sin aprovecharse en todo su potencial.
Las evidencias de que una compañía tiene una ventaja competitiva decisiva es que tiene éxito y crece año tras año, teniendo más prospectos de los que puede manejar y que requieren ciclos de aumento de capacidad, expandiendose a una alta tasa.
¿Entonces, cómo se define esta dirección estratégica de la Visión Viable y cuáles son sus componentes, que aseguran sea robusta?
Toda estrategia de Viable Vision contiene y se basa en los mismos supuestos de base…La Estrategia – La compañía alcanza el estado de Siempre Próspera, generando valor continuo para todos los involucrados, empleados, accionistas y mercado.
Supuestos Paralelos:
- Cuando una empresa hace crecer su utilidad hasta el nivel de ventas actual, o puede duplicar su rentabilidad, su Throughput crece mucho más rápido que su Gasto Operativo – es decir mejora su productividad T/GO. Cuando puede hacer esto más de una vez, alcanza el estado de Siempre Próspera.
“…Este requisito o supuesto muestra que la Visión Viable se trata de aumentar el Throughput y no de reducción de costos”
- No agotar los recursos existentes de la empresa. Ninguna iniciativa de mejora global vale la pena o es sostenible si alguno de los recursos claves de la empresa y su operación se agotan.
- Por último, la estrategia debe dar cuenta de no correr riesgos altos. Por ejemplo, la inversión debe venir respaldada por un claro sustento del retorno y la expansión a nuevos mercados. Lo que denominamos “elevar” debe ser realizado cuando tenemos claridad de la ventaja, los pre-requisitos y condiciones para tener éxito.
5 Elementos Clave de la Táctica Global de Goldratt
Con estos supuestos entonces, definimos los 5 Elementos Clave de la Táctica Global de Goldratt para llevar a una empresa al estado Siempre Próspero:
1. Construir una ventaja competitiva decisiva.
2. Desarrollar las capacidades y habilidades (marketing – la oferta, mercado objetivo y ventas – plan de negocio y crecimiento, ejecución) para capitalizar esa ventaja competitiva decisiva.
3. Asegurarse que esta oferta y mercado son lo suficientemente grandes como para sostener la tasa de crecimiento y rentabilidad deseada.
4. Un plan de trabajo y coordinación para toda la organización que permita a los recursos de la empresa y su gerencia concentrarse sin desperdiciar esfuerzos y sin agotarlos, para sostenerlos.
5. Un mapa de ruta que no requiera tomar riesgos innecesarios o muy grandes para lograr ese crecimiento, que esté basado en la potencia de la ventaja competitiva y su ejecución.
Es así como desde el año 2003 el Dr. Goldtratt no solo postuló el concepto de la Empresa Siempre Próspera, y el programa o mapa de ruta estratégico de la Visión Viable, sino que en el 2006 hizo públicos los primeros modelos y plantillas que estabamos implementando en todo el mundo. La idea era validar lo más pronto posible su efectividad.
Hoy en el 2019 podemos mostrar nuestros casos y otros que siguiendo el mismo mapa; y trabajando con las herramientas y soluciones desarrolladas por Goldratt que resuelven y toman control de las restricciones internas de las empresas, hay cada vez más empresas Siempre Prósperas.
Árbol de Estrategia y Tácticas
El siguiente es un ejemplo de la estructura de un árbol de estrategia y tácticas para una empresa de proyectos.
La Herramienta del Árbol de Estrategia y Tácticas está desarrollada para plantillas que ya hemos validado en todo el mundo con empresas desde familiares hasta grandes corporaciones.
Respuesta Confiable Rápida – En la industria de fabricación y producción a la medida, por pedido, es común encontrar empresas que son poco confiables en las entregas a tiempo en las fechas prometidas. Un proveedor que tenga un nivel de servicio alrededor de 80% luce bien; sin embargo, la probabilidad de no entregar a tiempo es del 20% de cada pedido que uno coloca. Eso es para un cliente un alto grado de incertidumbre. Y el daño ocasionado por la no entrega muchas veces supera con creces el valor del producto o insumo no entregado.
Una empresa que es confiable en todas sus entregas a un nivel demostrado de 99%+, y está dispuesta a ofrecer una garantía de entrega con penalidades significativas por atraso, puede ganar una ventaja competitiva decisiva. Pero, la compañia debe ser capaz de manejar su operación con tal precision que entregue siempre cuando lo promete, y sus equipos de venta sepan como vender esta oferta potente de elevado nivel de servicio.
Cadena de Suministros – Productos de Consumo – Sin necesidad de repetir mucho lo que hemos compartido en muchos otros artículos acerca de la cadena de suministros, es conocido que el dilema fundamental está en la gestión de los inventarios, porque es donde los distribuidores y comercio tienen atrapado la mayoría de su efectivo. Siendo así, el dilema se manifiesta en agotados – productos que faltan y sobrestocks – productos que sobran. Cuando la empresa puede mejorar la disponibilidad de todos sus productos a todos los clients que atiende, de forma que los agotados son una mínima fracción, y lo hace con mucho menos inventario, se genera una condición de ventaja competitiva decisiva. Para poderla hacer sostenible, debe contarse con una fuente de nuevos productos y la gestion de la variedad para que se aproveche el tráfico en el comercio alineado a lo que los consumidores compran.
El Modelo de Gestión de Goldratt
La mayoría de los ejecutivos tienen que lidiar con sus organizaciones complejas y con una mayor incertidumbre en los mercados, aunado a la velocidad actual provista por la tecnología, la disrupción y los pulsos comerciales.
El modelo de gestión convencional donde la empresa esta dividia en partes, asegura que las consecuencias negativas de este modelo crecen y se exhacerban. Los indicadores estimulan el óptimo local, hasta el punto que las organizaciones se comportan como silos de funciones. La sincronización se reduce o pierde y la manifestación en la vida de las personas es que constantemente están teniendo que dedicar gran parte de su día a resolver conflictos, a negociar transigencias y acuerdos a medias con alta carga de perder – perder.
No es extraño que uno de los problemas que tengamos en las organizaciones sea el desencanto y el desapego con la empresa. Tampoco me extraña las iniciativas de andar rankeando las mejores empresas para trabajar, y las iniciativas de felicidad… Tengo el presentimiento que si las empresas fueran muy productivas y las personas tuviesen claro como contribuyen a este estado Siempre Próspero, tendríamos muchos más altos niveles de satisfacción.
El Modelo de Gestión que Eli Goldratt propuso y desarrolló, desde la Estrategia y la Táctica, con las soluciones logísticas, las herramientas de proceso y sistemas, parte de gestionar la cadena como un todo, considerando y apalancándose en las restricciones para sostener el más alto nivel de productividad y flujo.
¿Por qué falla el modelo convencional?
Eli lo resumió en una de sus últimas actividades. Cuando publicó el audio introductorio a lo que sería su último libro – La Ciencia de la Gerencia.
La restricción última para llevar a una empresa adelante, siguiendo este modelo, es la atención gerencial. Apalancarse en la gestión de toda la empresa sincronizada a través de sus restricciones, nos permite reducir la demanda sobre la atención gerencial. Enfocándose los esfuerzos en una sola iniciativa y no decenas o cientos de proyectos de mejora. Esa es la forma en que un proyecto entrega los resultados de mejora en su Throughput, ROI y Flujo.
Les invitamos a continuar leyéndonos. Hasta nuestra próxima entrega…
